PROSPECTUS SIMPLIFIÉ

La filialisation de l activité corporate finance permettrait d éviter des conflits d intérêt potentiels, la
stratégie de filialisation se poursuivant comme cela a été fait depuis l origine du groupe.
f) Délégation de pouvoir et domaine de compétence :
L affectation des responsabilités et la délégation des pouvoirs sont adéquates et connues des
dirigeants. Ces points sont suivis par CFD SA au niveau du groupe CFD et n appelle aucune
remarque particulière.
g) Politique en matière de ressources humaines :
Eu égard à la taille du groupe il n existe pas à ce jour de formalisation précise et étendue en matière
de ressources humaines de procédures liée au recrutement, à la description de postes, à l évaluation
annuelle des performances du collaborateur.
Il appartient à la société CFD SA d organiser une réflexion sur ce thème pour dégager un minimum
d éléments formalisés et adaptés à la taille du groupe : définir un questionnaire annuel d évaluation,
de performance, d attente des collaborateurs notamment.
h) Environnement de contrôle Conclusions/Mesures à prendre
Les dirigeants montrent leur adhésion à l intégrité et aux normes éthiques. Le conseil d une manière
générale, contribue activement à la gestion des activités ; il pourrait cependant prendre une part plus
importante dans la conduite de réflexions ou d études particulières. La philosophie et le style de
management sont adéquats, tout comme l est l affectation des responsabilités. En revanche,
l organisation et le suivi des ressources humaines pourraient faire l objet d améliorations spécifiques.
2.4.2 L évaluation des risques
a) Objectifs généraux :
La société CFD SA et le groupe n ont pas formalisé les objectifs et stratégies à l échelle de l entité et
du groupe. Il appartient à la direction de définir formellement un plan stratégique sur une durée
déterminée, et de le proposer au conseil d administration pour affiner ces orientations.
Il convient d entamer une réflexion sur une définition formelle de la stratégie que CFD SA poursuit
actuellement.
b) Objectifs fixés à l échelle des activités :
Les objectifs fixés à l échelle de chaque activité filialisée ne sont pas formellement définis ; il
appartient aux directions respectives de définir les objectifs à atteindre. Les actions de contrôle interne
et la notion de gestion des risques pourront ainsi être mieux identifiés.
Les objectifs au niveau des activités sont connus par les membres dirigeants, mais ils devraient être
formalisés afin d orienter et de rappeler au management les choix de développement et stratégiques à
atteindre, mais aussi pour communiquer mieux en interne sur ce à quoi l organisation va tendre.
c) Risques :
Les dirigeants obtiennent de consultants, de conseillers juridiques, d auditeurs externes, des
informations relatives aux risques auxquels est confronté l entité. Les dirigeants ont conscience des
principaux risques présents dans les diverses activités du groupe.
- Le risque juridique est relativement bien circonscrit en raison d intervention externe de
cabinets spécialisés.
- Les risques liés aux matériels et déploiements informatiques ont fait l objet d attentions
particulières en raison de l importance centrale de ces techniques et systèmes pour les
activités du groupe.
- Les risques portant sur les aspects comptables et financiers du groupe font l objet d attentions
et d efforts particuliers, il appartiendra sans doute d améliorer certains points de procédure à
ce sujet.
- Les risques d image et de déontologie sont marqués par une attention spécifique de la
direction, l amélioration de la gestion de ces risques a été initiée à la fin de l année 2003
(réflexions diverses, code de déontologie groupe) et se poursuivra dans le « Plan 2004
Corporate gouvernance », création d une fonction Déontologue groupe, réflexion envisagée
sur la Charte du Conseil d administration notamment.
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