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) Communication : Les fonctions de contrôle au sein de chaque entité ne sont pas nécessairement définies à ce jour, les équipes restent restreintes. Par l existence du code de déontologie il existe un moyen de communication formalisé et connu des salariés pour alerter la direction de faits inconvenants ou de risques majeures pesant sur l activité ou l entreprise. Les dirigeants sont à l écoute du personnel en tant que de besoins mais il n y a pas de procédure formalisée à ce jour ; cette procédure ne s impose pas à notre sens étant donné la proximité entre les dirigeants et les collaborateurs (ce qui constitue d ailleurs un point fort de cette organisation : souplesse et l échange possible à tout instant). Le groupe a développé un code de conduite formel (Code de déontologie groupe) ce qui constitue un point fort de l organisation en place ; il convient désormais de le faire vivre et d en évaluer à la fin de l année 2004 le respect. Il conviendrait d encourager les responsables d activités à solliciter ou à prendre en compte les suggestions constructives du personnel, et ce à tous les niveaux. c) Information et communication Conclusions/Mesures à prendre Formaliser les objectifs de l organisation Susciter les suggestions du personnel qui pourraient se révéler constructives pour l organisation 2.4.5 Pilotage a) Opérations courantes de pilotage Les dirigeants participent activement à toutes les activités de la société et groupe et entretiennent parfois des relations directes avec les clients, les fournisseurs. Ils examinent les recommandations émanant des auditeurs externes ou internes. Des actions de suivi appropriées sont en général menées. Le suivi du contrôle interne est à améliorer au sein du groupe, cela s inscrit dans les objectifs nonécrits de la direction mais réel puisqu une première phase de réflexion sur le contrôle interne a été initiée à la fin 2003. b) Evaluations L évaluation du contrôle interne par les dirigeants n est à ce jour pas mise en place, ceci se justifie dans la mesure où les normes de contrôle sont pour certaines filiales définies et en cours de définition pour d autres. La phase d évaluation et la pertinence du processus d évaluation prévu par le COSO Report ne peuvent être abordés dans la mesure où tout ce système est en construction. Un processus d évaluation du contrôle interne devrait être formalisé et son champ d application défini. Le Déontologue du groupe pourrait s impliquer dans ce processus. c) Faiblesses du contrôle interne Il est nécessaire de permettre à un collaborateur ou à un acteur externe qui pourrait être Déontologue du groupe de s intéresser périodiquement aux risques inhérents aux activités exercées, de les étudier, et d émettre des avis pour y remédier ou les traiter. Il convient de définir le périmètre de ce contrôle interne par rapport à l ensemble des activités du groupe fonctionnelles ou opérationnelles. Le Déontologue du groupe pourrait s impliquer dans ce processus de contrôle interne du groupe. Il convient de définir successivement par filiale les zones de risques existantes, et à venir en fonction des objectifs poursuivis (création d activité ). Des contrôles important doivent porter sur le Service fonctionnel de comptabilité du groupe au niveau de CFD SA, un contrôle de second voire de troisième niveau est à envisager. d) Pilotage Conclusions/Mesures à prendre Continuer la démarcher d identification des risques Instaurer une cartographie des risques par filiale Au sein de CFD SA, une action de contrôle portant sur le Service comptabilité doit être menée de manière récurrente au second niveau (responsable de l activité), mais aussi au troisième niveau de contrôle (déontologue groupe ou contrôleur interne groupe). 152
2.5 DESCRIPTION DES OBSERVATIONS EVENTUELLES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES DEFICIENCES MAJEURES QU ILS AURAIENT RELEVEES DANS LE CONTROLE INTERNE Les Commissaires aux comptes ne m ont pas fait part de déficiences majeures qu ils auraient relevées dans le contrôle interne. Les Commissaires aux Comptes ont une mission permanente et indépendante de vérifier les valeurs et documents comptables de la Société, de contrôler la conformité de la comptabilité aux règles en vigueur, ainsi que de vérifier la concordance avec les comptes annuels et la sincérité des informations données dans le rapport de gestion du Conseil d Administration et dans les documents adressés aux actionnaires sur la situation financière et les comptes de la Société. Ces contrôles sont effectués par : ARCADE AUDIT SARL 26, rue la Quintinie 75015 Paris Monsieur Bernard-Raphaël LEFEVRE 23, rue La Boëtie 75008 Paris 153 Date de désignation Date d expiration du mandat AGE 7 avril 1999 AGOA 26 juin 2002 AGOA Comptes 31/12/2004 AGOA Comptes 31/12/2007 La Société se réserve par ailleurs le recours ponctuel à des prestataires extérieurs spécialisés. 2.6 DESCRIPTION DES AXES D AMELIORATION ENVISAGES Les axes d amélioration que je propose pour l année 2004 et 2005 visent à renforcer le contrôle interne au sein du groupe ainsi que les mesures d ordre déontologique. Sans détailler les mesures d orientations ci-après, celles-ci ayant déjà été explicitées précédemment dans ce rapport et correspondent aux descriptions et recommandations formulées, voici succinctement les objectifs 2004-2005. La poursuite du « Projet 2004 Corporate gouvernance » constitue une priorité pour l exercice prochain. Ce projet aboutira à la rédaction et à l adoption d une Charte du Conseil d administration, et au respect de celle-ci. La mise en place du Code de déontologie du groupe CFD et le suivi de celui-ci devront prendre place dès 2004, et une première évaluation sera réalisée à la fin 2004. Par ailleurs, la direction poursuivra le projet LSF-Contrôle Interne afin de couvrir en 2004 l ensemble des processus ayant un impact significatif sur l élaboration et le traitement de l information financière (Service comptabilité du groupe) ainsi que les processus critiques dans la conduite de ses activités (identification de tous les processus). Le but recherché est de modéliser ces processus selon un langage commun à l ensemble des intervenants concernés, d identifier et d évaluer les risques associés à ces processus et enfin de documenter les contrôles effectués pour maîtriser ces risques. Le cas échéant, il s agira de mettre en place de nouveaux contrôles ou d optimiser les contrôles existants. Thierry LEYNE Président du Conseil d administration de CFD SA »
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PROSPECTUS SIMPLIFIÉ MIS A LA DISP
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COGEF et CFD Capital Management ont
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PGO Automobiles : (décembre 2003)
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