PROSPECTUS SIMPLIFIÉ

) Communication :
Les fonctions de contrôle au sein de chaque entité ne sont pas nécessairement définies à ce jour, les
équipes restent restreintes. Par l existence du code de déontologie il existe un moyen de
communication formalisé et connu des salariés pour alerter la direction de faits inconvenants ou de
risques majeures pesant sur l activité ou l entreprise.
Les dirigeants sont à l écoute du personnel en tant que de besoins mais il n y a pas de procédure
formalisée à ce jour ; cette procédure ne s impose pas à notre sens étant donné la proximité entre les
dirigeants et les collaborateurs (ce qui constitue d ailleurs un point fort de cette organisation :
souplesse et l échange possible à tout instant).
Le groupe a développé un code de conduite formel (Code de déontologie groupe) ce qui constitue un
point fort de l organisation en place ; il convient désormais de le faire vivre et d en évaluer à la fin de
l année 2004 le respect.
Il conviendrait d encourager les responsables d activités à solliciter ou à prendre en compte les
suggestions constructives du personnel, et ce à tous les niveaux.
c) Information et communication Conclusions/Mesures à prendre
Formaliser les objectifs de l organisation
Susciter les suggestions du personnel qui pourraient se révéler constructives pour l organisation
2.4.5 Pilotage
a) Opérations courantes de pilotage
Les dirigeants participent activement à toutes les activités de la société et groupe et entretiennent
parfois des relations directes avec les clients, les fournisseurs. Ils examinent les recommandations
émanant des auditeurs externes ou internes. Des actions de suivi appropriées sont en général
menées.
Le suivi du contrôle interne est à améliorer au sein du groupe, cela s inscrit dans les objectifs nonécrits
de la direction mais réel puisqu une première phase de réflexion sur le contrôle interne a été
initiée à la fin 2003.
b) Evaluations
L évaluation du contrôle interne par les dirigeants n est à ce jour pas mise en place, ceci se justifie
dans la mesure où les normes de contrôle sont pour certaines filiales définies et en cours de définition
pour d autres.
La phase d évaluation et la pertinence du processus d évaluation prévu par le COSO Report ne
peuvent être abordés dans la mesure où tout ce système est en construction.
Un processus d évaluation du contrôle interne devrait être formalisé et son champ d application défini.
Le Déontologue du groupe pourrait s impliquer dans ce processus.
c) Faiblesses du contrôle interne
Il est nécessaire de permettre à un collaborateur ou à un acteur externe qui pourrait être Déontologue
du groupe de s intéresser périodiquement aux risques inhérents aux activités exercées, de les étudier,
et d émettre des avis pour y remédier ou les traiter.
Il convient de définir le périmètre de ce contrôle interne par rapport à l ensemble des activités du
groupe fonctionnelles ou opérationnelles.
Le Déontologue du groupe pourrait s impliquer dans ce processus de contrôle interne du groupe.
Il convient de définir successivement par filiale les zones de risques existantes, et à venir en fonction
des objectifs poursuivis (création d activité ). Des contrôles important doivent porter sur le Service
fonctionnel de comptabilité du groupe au niveau de CFD SA, un contrôle de second voire de
troisième niveau est à envisager.
d) Pilotage Conclusions/Mesures à prendre
Continuer la démarcher d identification des risques
Instaurer une cartographie des risques par filiale
Au sein de CFD SA, une action de contrôle portant sur le Service comptabilité doit être menée de
manière récurrente au second niveau (responsable de l activité), mais aussi au troisième niveau de
contrôle (déontologue groupe ou contrôleur interne groupe).
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