3. Obiettivi istituzionali e strategie aziendali - Azienda Ospedaliera ...

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3. Obiettivi istituzionali e strategie aziendali 6 Qualificazione dell’accoglienza temporanea degli anziani affetti da demenza presso le strutture residenziali 7 Qualificazione delle strutture residenziali Per le demenze, il medico di medicina generale, da unico referente, deve divenire componente di un team multi professionale che elabora il piano di cura, anche per migliorare il supporto alla famiglia. Per questo devono crescere i rapporti con le strutture ospedaliere e, al loro interno, la dotazione strumentale per la diagnosi, e la collaborazione con i Consultori, con orari telefonici dedicati e attivazione di protocolli sperimentali. Saranno qualificate l’accoglienza temporanea e le strutture residenziali, con progetti individualizzati. Macro-area della innovazione tecnologica Questa macro-area presenta cinque gruppi di lavoro. 13. Innovazione tecnologica – medicina nucleare: obiettivi e interventi 1 Sviluppo della diagnostica convenzionale 2 Sviluppo della diagnostica nel settore terapeutico 3 Sviluppo delle applicazioni PET 4 Realizzazione di un centro PET - Ciclotrone Per la medicina nucleare è necessario incrementare l’erogazione di alcune prestazioni specialistiche (come la scintigrafia miocardica o il trattamento dei linfomi con anticorpi radiomarcati) e si procede allo sviluppo delle applicazioni PET (tomografia a emissione di positroni che produce immagini tridimensionali dei processi funzionali all'interno del corpo), in prospettiva anche in ambiti nuovi, ad esempio le patologie cardiache o la diagnosi precoce dell’Alzheimer. 14. Innovazione tecnologica – radiologia interventistica: obiettivi e interventi 1 Diffusione dell’informazione sulle metodiche e le potenzialità della Radiologia Interventistica 2 Centro di Radiologia Interventistica 3 Condivisione delle Linee guida e costituzione di specifici Percorsi diagnostico-terapeutici 4 Consolidamento delle attività Radiologia Interventistica e qualificazione dell’offerta Saranno acquisite le tecnologie per attivare nell’Azienda Ospedaliera un centro di radiologia interventistica, punto di riferimento per l’Emilia occidentale. 15. Innovazione tecnologica – radioterapia: obiettivi e interventi 1 Installazione del nuovo acceleratore lineare e organizzazione del percorso assistenziale 2 Partecipazione al Progetto Regionale per la valutazione dell’IGRT Per la radioterapia sarà istallato un nuovo acceleratore lineare dotato di tutti i più recenti aggiornamenti. 16. Innovazione tecnologica – teleradiologia e telecardiologia: obiettivi e interventi 1 Completamento della Rete di Teleradiologia 2 Incentivazione del Teleconsulto Radiologico 3 Sviluppo della Telemammografia 4 Sviluppo della Telecardiologia 5 Incentivazione del Teleconsulto Cardiologico 6 Realizzazione della Cartella Clinica Informatizzata 7 Attivazione di un supporto metodologico, formativo e informativo di telemedicina 154
Per teleradiologia e telecardiologia, sarà ultimata la digitalizzazione di tutti i servizi Ausl e il servizio sarà collegato a quello dell’Azienda Ospedaliera, in modo che ogni medico possa accedere da qualsiasi postazione a tutti gli esami radiologici effettuati dal paziente. Grazie ai collegamenti in rete sarà così possibile realizzare compiutamente la cartella clinica informatizzata. Macro area dello sviluppo e della valorizzazione del capitale intellettuale Un’azione particolare andrà sviluppata per valorizzare il capitale intellettuale delle Aziende, anche per superare l’autoreferenzialità, promuovere la ricerca e la condivisione dei risultati, migliorare le capacità dei professionisti di comunicare con i pazienti e i familiari. 17. Sviluppo e valorizzazione del capitale intellettuale: obiettivi e interventi 1 Sviluppare la sensibilità delle Direzioni e dei professionisti attorno al capitale intellettuale e la consapevolezza del suo valore nella gestione delle aziende e nel sostegno alle scelte strategiche 2 Promuovere lo sviluppo e l’utilizzo della ricerca, anche attraverso la socializzazione della produzione scientifica dei professionisti Favorire il processo del ‘prendersi cura’ del cittadino utente e della sua famiglia, attivando percorsi di cura 3 che garantiscano attenzione ai bisogni e continuità assistenziale, anche sperimentando nuovi modelli organizzativi e di care 4 Favorire la diffusione di una leadership capace di motivare le scelte, di comunicarle, di sostenerle e di coinvolgere professionisti e comunità in queste scelte 5 Sviluppare le potenzialità degli strumenti tecnologici, utilizzandoli come strumenti di scambio tra i professionisti e di condivisione della conoscenza Formulare proposte di integrazione/miglioramento dei percorsi di formazione di base, post base e continua, 6 dopo aver confrontato le nuove e complesse competenze necessarie all’organizzazione del lavoro con le competenze finali sviluppate dai curricula educativi 7 Sviluppare professionalità e percorsi dell’organizzazione e dei cittadini di carriera che siano sempre più rispondenti ai bisogni 8 Sviluppare il senso di responsabilità del professionista e lo sviluppo di competenze trasversali 9 Sviluppare una visione nuova di “sistema curante” del territorio provinciale Costruire un rapporto con il cittadino basato su una comunicazione efficace, partendo da come si raccolgono 10 punti di vista e attese ancora prima di come si procede a mettere a disposizione informazioni Creare i presupposti per un confronto onesto e aperto con quanti oggi contribuiscono a costruire l’opinione 11 pubblica, siano essi i media (anche attraverso le tecnologie della comunicazione, come internet) o i gruppi organizzati attorno a problemi specifici di salute Nelle aziende ospedaliere sta crescendo la consapevolezza che la valorizzazione dei propri “luoghi di conoscenza” - le competenze, spesso esclusive, degli operatori, i database, le procedure … - sia fondamentale per sostenere i processi decisionali, gestionali e per migliorare la qualità dei servizi offerti. Emerge sempre più forte, di conseguenza, l'esigenza di collaudare strumenti e implementare pratiche di knowledge management, intese come sistemi coordinati di risorse e processi di conoscenza in grado di garantire l'alimentazione, l'adeguamento e il rinnovamento degli stock di risorse intellettuali, attraverso meccanismi di apprendimento e di condivisione (knowledge sharing) a livello organizzativo. Il complesso di risorse basate sulla conoscenza, in gran parte intangibili, è compreso nella definizione di capitale intellettuale, inteso come l’insieme delle competenze del personale che opera in Azienda (capitale umano), materiale intellettuale codificato in procedure, banche dati (capitale strutturale o organizzativo), e delle conoscenze veicolate dalle interazioni e relazioni che l’Azienda intrattiene con gli interlocutori esterni (capitale relazionale). Tuttavia, nell’attuale contesto, l’esigenza di una piena valorizzazione del capitale intellettuale stenta ancora a tradursi in un orientamento strategico degli obiettivi aziendali. Sono ancora poche le esperienze di mappatura, analisi e gestione delle risorse che fanno parte del capitale intellettuale, sia per l'assenza di un modello concettuale di riferimento sia per la lentezza con la quale paradigmi teorici sviluppati in ambito privato sono acquisiti e adeguati all'interno delle Aziende sanitarie pubbliche. In letteratura si riscontra che nel contesto delle Aziende ospedaliere, la rappresentazione della performance attraverso i soli dati di natura economico finanziaria che trovano sintesi nei documenti di bilancio risulta essere scarsamente significativa quando il dibattito è volto a discutere il valore che un'Azienda genera nell'ambito del contesto socio economico di riferimento, quando si ricercano le ragioni della diversità di risultato (di valore percepito) tra aziende che presentano la medesima struttura economico-finanziaria. I risultati ottenibili dalle Aziende sanitarie in termini di qualità delle cure, volume 155 3. Obiettivi istituzionali e strategie aziendali
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