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originano nel rapporto fra il singolo lavoratore e l’organizzazione in cui lavora (conflitto con
superiori, colleghi, divisione o unità organizzativa, non condivisione dei valori aziendali, mancanza
di comunicazione, responsabilità poco definite, ecc). Tali tipologie di intervento possono essere
considerate all’interno della tipologia organizzativa, interessando comunque la dimensione
dell’organizzazione del lavoro, l’interazione con l’ambiente e con il contesto lavorativo, l’utilizzo di
particolari tecnologie (ergonomia). Sarà compito del personale interno e delle professionalità
esterne esperte e necessariamente interpellate decidere quale tipo di intervento sia più adatto,
considerando la fase in cui si trova l’organizzazione, la tipologia di lavoratori a cui il
provvedimento si rivolge, le risorse e ai mezzi a disposizione, ecc.
È ormai opinione condivisa (16) che per un’efficace gestione e prevenzione dello stress sul
posto di lavoro è opportuno adottare un approccio olistico, che parta dall’organizzazione e miri ad
intervenire non solo a livello di singolo lavoratore, ma che si concentri soprattutto sulla
progettazione (o ri-progettazione) del lavoro e della sua organizzazione (17-19).
Tra le iniziative più diffuse di prevenzione e gestione dello stress troviamo: monitoraggio
del clima organizzativo e della percezione dei lavoratori; formazione per top e middle management;
costituzione di gruppi tematici “misti”; design del lavoro e dell’organizzazione in ottica
ergonomica; consultorio specialistico interno (per approfondimenti vedere Appendice).
L’approccio olistico, che prevede un intervento allargato sull’organizzazione per ridurre lo
stress, è sicuramente più efficace (20-22) per diversi motivi: hanno risultati più significativi e stabili
nel tempo, dal momento che puntano all’individuazione degli stressor sul posto di lavoro.
Inquadrano in altre parole il problema stress da una prospettiva più ampia (non è un problema
esclusivo del singolo lavoratore) e cercano di avviare iniziative di organizational change per
arrivare alle cause profonde del malessere. Come è facile immaginare, gli interventi organizzativi
sono poco diffusi ancora nelle realtà sia pubbliche che provate, proprio per l’impegno che
richiedono a livello di struttura organizzativa vera e propria (23). Questo approccio, infatti, si
sostanzia spesso in progetti alquanto intrusivi per l’organizzazione stessa, progetti che richiedono
un investimento notevole (in risorse umane, economiche, temporali) di tutti gli attori coinvolti dal
cambiamento organizzativo. Ancora, proprio per il carattere di “novità” che spesso tali iniziative
presentano, esse possono essere ostacolate in vario modo all’interno dell’organizzazione per la
tendenza naturale di molte organizzazioni a preservare lo status quo, rifiutando i cambiamenti. Da
ultimo, a fronte di un impegno economico spesso notevole, non esistono ad oggi strumenti per
valutare con attendibilità e precisione gli effetti e i risultati di progetti organizzativi per la riduzione
dello stress sul posto di lavoro.
Bibliografia
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