Samenwerking tussen professionele en niet ... - Vastgoedkennis

6 Reflectie
6.1 Analyse – samenwerken vraagt om een procesaanpak
Het onderzoek heeft geresulteerd in een overzicht met kritische factoren voor een succesvolle
samenwerking. Nu deze succesfactoren bekend zijn kan vervolgens gezocht worden naar strategieën om
de stuurbaarheid van die kritische factoren te vergroten.
Dit onderzoek heeft zich niet expliciet gericht op de identificatie van de procesmatige factoren voor een
succesvolle samenwerking. Maar door het theoretisch onderzoek en de expert interviews is duidelijk
geworden dat deze procesmatige factoren van grote invloed kunnen zijn op de kritische factoren en
daarmee op de kwaliteit van samenwerking. Enkele uitspraken van de geïnterviewde experts illustreren
dit: “Als de harde factoren worden ingevuld dan zijn de zachte factoren minder van belang”. “Voorkom dat
de zachte factoren te veel invloed hebben op je proces van samenwerking”. “Het proces kan de spelers
niet helemaal sturen, de spelers kunnen op hun beurt wel het proces sturen”. “De spelers zijn niet tot
nauwelijks beïnvloedbaar, daar heb je weinig grip op. Daarentegen kan je deze invloed wel uitoefenen via
het proces”.
De experts bevestigden dat de succesfactoren moeilijk te beïnvloeden zijn maar wel van bepalend belang
zijn voor de kans voor een succesvolle samenwerking. Dit onderzoek heeft inzichtelijk gemaakt dat de
gewenste strategieën voor stuurbaarheid van de kritische succesfactoren gezocht moeten worden aan de
kant van het proces.
Het lijkt er op dat de kritische succesfactoren vragen om een procesaanpak.
Een procesaanpak draagt bij aan het succes van de samenwerking want in tegenstelling tot de kritische
succesfactoren is het proces namelijk wel stuurbaar en op zijn minst corrigeerbaar. Deze stuurbaarheid via
het proces zorgt ervoor dat de samenwerking minder afhankelijk wordt gemaakt van de kritische factoren,
de spelers. Dat maakt zowel de spelers als het project beter te beheersen.
Bij procesmatige factoren gaat het onder andere om het optuigen van een duidelijke organisatie
(personen, rolverdeling en regie) en een heldere strategie (het maken en borgen van heldere afspraken
over financiën, zeggenschap en besluitvorming). Het ‘proces’ kan de ‘spelers’ en haar invloed op de
samenwerking nooit helemaal overnemen, maar aanvullen. Om die reden zal bij de gekozen strategie voor
samenwerking ook rekening moeten worden gehouden met de ‘typen’ spelers.
Procesmanagement is dus anders dan projectmanagement. Projectmanagement is sterk gericht op het
beheersen van het project op basis van de vijf beheersaspecten (zie par 2.4.2) en is daarmee vooral
gericht op de interne projectbenadering en minder op de voortdurende interactie met de omgeving.
(Edelenbos, Klijn, Kort en Van Twist, 2007, p 68). In een projectbenadering geldt dat problemen en
oplossingen redelijk stabiel zijn. Dit maakt het mogelijk om projectmanagement technieken te hanteren;
een duidelijke doelstelling, planning, duidelijke randvoorwaarden en een vastgesteld eindproduct. Een
59