Referenţi ştiinţifici - Muzeul Judeţean Satu Mare

More documents

Recommendations

Info

Satu Mare – Studii şi Comunicări Ştiinţele Naturale -– Vol. VI (2005) - care este efectul schimbării echipamentelor? Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut în ambele grupuri. Explicaţia nu se putea baza pe recompensele materiale întrucât salariile în cele două grupuri rămâneau neschimbate. Concluzia a fost că productivitatea muncii a crescut prin faptul că membrii grupului au dezvoltat, printrun „lanţ” emoţional, o mândrie a grupului care la rândul său a influenţat performanţele în muncă. Acest fenomen a căpătat în literatura de specialitate denumirea de „efectul Howthorne”. Intervievând lucrătoarele, Mayo a descoperit că grupul informal de muncă, mediul social al lucrătorilor au influenţă mai mare asupra performanţelor decât comanda şefului, astfel încât, dacă managerii oferă angajaţilor un sens al demnităţii şi aprecierii, grupul informal poate deveni o forţă productivă pozitivă. Continuând preocupările lui Mayo şi Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rândul său, câteva cerinţe ale stabilirii unui climat potrivit în relaţiile dintre manager şi lucrători: comunicarea efectivă şi directă dintre manager şi subordonat conduce la creşterea performanţelor; crearea posibilităţilor pentru subordonaţi de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea să decurgă din recunoaşterea competenţelor şi experienţei şi nu din poziţia ocupată în ierarhie de către un manager. Un alt nume important în managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a publicat, în 1960, lucrarea “The Human Side of Enterprise” („Latura umană a întreprinderii”), în care a susţinut necesitatea cunoaşterii tipului predominant al angajaţilor pentru găsirea celor mai potrivite structurii şi forme de management. În funcţie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor împarte concepţiile existente în teoria şi practica conducerii în două categorii, pe care le încadrează în „teoria X” (clasică) şi „teoria Y” (modernă). Prezumţiile „teoriei X” sunt: - fiinţa umană medie e predispusă la delăsare - pentru depunerea unui anumit efort această fiinţă medie trebuie constrânsă, ameninţată, pedepsită. - omul mediu evită răspunderea, are ambiţie scăzută, preferă să fie condus. „Teoria Y” e considerată modernă şi se bazează pe luarea în considerare a resurselor umane în procesul managementului, fiind aplicabile în condiţiile în care indivizii manifestă ataşament faţă de muncă şi o atitudine pozitivă motivată. Prezumţiile „teoriei Y” sunt următoarele: - efortul fizic şi intelectual cerut de muncă este similat celui depus pentru odihnă şi distracţie, prin urmare munca poate fi sursă de satisfacţie şi poate fi efectuată voluntar, fără constrângeri; - individul mediu este capabil să se autoconducă şi autocontroleze; 333 - prin recompense proporţionale cu munca depusă, se poate obţine implicarea efectivă a angajaţilor în desfăşurarea activităţii; - în condiţii normale, omul mediu îşi asumă responsabilităţi; - potenţialul imaginativ, intelectual prezent în organizaţie este folosit doar parţial în condiţiile actuale. William Ouchi a elaborat, la rândul său, aşa numita „teorie Z”, ca rezultat al cercetărilor proprii asupra unor firme americane care păreau să întrunească un amestec de caracteristici specifice firmelor americane şi japoneze. Aceste caracteristici mixate dau conţinut „teoriei Z”, care este o teorie a modului cum trebuie conduşi muncitorii din organizaţiile industriale mari, pentru creşterea eficienţei şi productivităţii muncii. Principiile „teoriei Z” sunt următoarele: - accentul pe elaborarea prin consens a deciziei; - înclinaţia spre angajarea pe termen lung; - relaţiile dintre manageri şi subordonaţi trebuie să se bazeze pe încredere; - accentul pe responsabilitate individuală; - evaluarea performanţei şi promovarea au un anumit grad de incertitudine; - crearea în organizaţie a unor relaţii de tipul celor din familie; - iararhii „plate” ( cu puţine nivele), cu accent pe grupul de muncă; - folosirea controlului implicit, informal. Managementul sistemic Reprezentanţi: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc. Acest curent managerial a apărut în timpul celui de-al doilea Război Mondial prin formarea unor echipe de specialişti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistică militară şi de producere a materialelor de război. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice care se axează pe folosirea modelelor şi tehnicilor cantitative în rezolvarea problemelor. Abordarea sistemică a managementului susţine necesitatea includerii în procesul decizional a tuturor elementelor organizaţiei şi a legăturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.). Modelele arată, în termeni simbolici, cum se corelează factorii ce cauzează şi condiţionează problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea şi se poate rezolva mai departe problema în cauză, prin procesarea informaţiilor şi variabilelor care intervin. Managementul sistemic abordează organizaţia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic şi informatic permite exprimarea concisă, comodă, cuantificată a elementelor sistemului organizaţiei. Modelele şi tehnicile cantitative nu pot fi însă utilizate în analiza aspectelor umane şi comportamentale ale organizaţiei. Acestea nu pot fi transpuse în modele.
Satu Mare – Studii şi Comunicări Ştiinţele Naturale -– Vol. VI (2005) Managementul situaţional (de contingenţă) Încă din anii ’40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut că trebuie abandonate principiile tradiţionale ale managementului pentru a face loc abordării situaţionale. El susţinea că principiile clasice nu sunt decât nişte “proverbe” şi că teoria ce fundamentează practica managerială trebuie să pătrundă dincolo de principii superficiale şi simpliste şi să studieze condiţiile în care sunt aplicabile principii concurente. Abia în 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz şi Robert Kahn, care au scris împreună „The Social Psychology of Organizations” – Psihologia socială a organizaţiilor), au oferit o descriere convingătoare a avantajelor perspectivei situaţionale (sau a “sistemelor deschise”) în examinarea relaţiilor dintre organizaţie şi mediul său extern. În momentul de faţă teoreticienii sunt de acord că mediul este una din variabilele situaţionale care Abordarea tradiţională Ce fac managerii? Abordarea behavioristă Cum se integrează într-un sistem indivizii, grupurile, organizaţiile ca atare şi mediul său extern ? În ultimii ani se vorbeşte despre o nouă tendinţă, aceea de a aborda “politic” organizaţia. Această abordare prezintă organizaţia ca un ansamblu de coaliţii compuse din grupuri şi indivizi cu pretenţii diferite. O serie de autori susţin că în istoricul ştiinţei manageriale pot şi definite trei etape principale: - perioada empirică dominată de intuiţia şi experienţa conducătorului; - perioada conducerii ştiinţifice cu Taylor şi Fayol ca exponenţi principali; - perioada modernă a managementului care introduce o serie de noutăţi ştiinţifice: cibernetica, TGS, cercetarea operaţională, statistica industrială, etc., aplicându-le în procesul decizional. Caracteristici şi orientări ale managementului modern (actual) Domeniul managementului, de maxim interes şi primă importanţă în societatea modernă prezintă următoarele trăsături definitorii şi orientări de perspectivă: Fig.2 Întâlnirea marilor şcoli de management influenţează forma structurii organizaţiei şi managementul acesteia. Peter Druker consideră că variabila fundamentală de care trebuie să ţină cont practica managerială este relaţia managerilor cu subalternii. Peter Druker jalonează câteva reguli de comportament menite să armonizeze aceste relaţii: - atenţie la critici şi propuneri de raţionalizare; - respectarea propunerilor chiar şi atunci când sunt incorecte sau absurde; - răbdare, calm şi curtoazie în raporturile cu subordonaţii; - critica subalternilor se face fără asistenţă, iar lauda şi mulţumirile se aduc în public; - recurgerea la autoritate şi sancţiuni doar după epuizarea celorlalte metode de influenţă; - stimulaţi iniţiativa şi creativitatea subordonaţilor. Problemele (întrebările) fundamentale ale diferitelor abordări teoretice ale managementului sunt prezentate în figură: 1.Viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri: intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activităţile şi compartimentele sale; între organizaţie şi mediul său extern. 2. Interdisciplinaritatea Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte ştiinţe, pe care le adaptează şi utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice. 3. Caracterul previzional Un rol determinant în evoluţia oricărei organizaţii îl are strategia de dezvoltare prin care se definesc direcţiile de evoluţie viitoare şi principalele obiective de atins. Previziunea creşterii organizaţionale se bazează pe modele de creştere, majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu legităţile biologice ale dezvoltării organismelor vii. 334 Abordarea behavioristă Cum influenţează managerii munca altora? Abordarea situaţională Cum, când şi cât din abordările precedente se folosesc în rezolvarea unor probleme concrete?
Page 2 and 3:
Satu Mare - Studii şi Comunicări
Page 4 and 5:
Page 6 and 7:
Page 8 and 9:
Page 10 and 11:
Page 12 and 13:
Page 14 and 15:
Page 16 and 17:
kg/ha 160 140 120 100 80 60 40 20 0
Page 18 and 19:
Suprafata-mii hectare Substanta act
Page 20 and 21:
Page 22 and 23:
Page 24 and 25:
Page 26 and 27:
Page 28 and 29:
Page 30 and 31:
Page 32 and 33:
Page 34 and 35:
Page 36 and 37:
Page 38 and 39:
Page 40 and 41:
Page 42 and 43:
Page 44 and 45:
Page 46 and 47:
Page 48 and 49:
Page 50 and 51:
Page 52 and 53:
Page 54 and 55:
Page 56:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
140 120 100 80 60 40 20 0 Satu Mare
Page 67 and 68:
Page 69 and 70:
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Nr. Crt. Satu Mare - Studii şi Com
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Nr. crt. Satu Mare - Studii şi Com
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143 and 144:
Page 145 and 146:
Page 147 and 148:
Page 149 and 150:
Page 151 and 152:
Page 153 and 154:
Page 155 and 156:
Page 157 and 158:
Page 159 and 160:
Page 161 and 162:
Page 163 and 164:
Page 165 and 166:
Page 167 and 168:
Page 169 and 170:
Page 171 and 172:
Page 173 and 174:
Page 175 and 176:
Page 177 and 178:
Page 179 and 180:
Page 181 and 182:
Page 183 and 184:
Page 185 and 186:
Anexa - I Satu Mare - Studii şi Co
Page 187 and 188:
Page 189 and 190:
Page 191 and 192:
Page 193 and 194:
Page 195 and 196:
Page 197 and 198:
Page 199 and 200:
Page 201 and 202:
Page 203 and 204:
Page 205 and 206:
Page 207 and 208:
Page 209 and 210:
Page 211 and 212:
Page 213 and 214:
Page 215 and 216:
Page 217 and 218:
Page 219 and 220:
Page 221 and 222:
Page 223 and 224:
Page 225 and 226:
Page 227 and 228:
Page 229 and 230:
Page 231 and 232:
Page 233 and 234:
Page 235 and 236:
Page 237 and 238:
Page 239 and 240:
Page 241 and 242:
Page 243 and 244:
Page 245 and 246:
Page 247 and 248:
Page 249 and 250:
Page 251 and 252:
Page 253 and 254:
Page 255 and 256:
Page 257 and 258:
Page 259 and 260:
Page 261 and 262:
Page 263 and 264:
Page 265 and 266:
Page 267 and 268:
Page 269 and 270:
Page 271 and 272:
Page 273 and 274:
Page 275 and 276:
Page 277 and 278:
Page 279 and 280:
Page 281 and 282:
Page 283 and 284: Satu Mare - Studii şi Comunicări
Page 333: Satu Mare - Studii şi Comunicări
show all

Referenţi ştiinţifici - Muzeul Judeţean Satu Mare

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?