Küresel Kriz ve Risk Yönetimi: Yanılgılar ve Gerçekler
Küresel Kriz ve Risk Yönetimi: Yanılgılar ve Gerçekler
Küresel Kriz ve Risk Yönetimi: Yanılgılar ve Gerçekler
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Küresel</strong> <strong>Kriz</strong> <strong>ve</strong> <strong>Risk</strong> <strong>Yönetimi</strong><br />
<strong>Kriz</strong> ortamında düĢük gelir grubu kaliteden ödün <strong>ve</strong>rmek istemeyecektir. Bilgi<br />
alma istekliliği de artabilir. Bu durumda kurumun ―kalite odaklı‖ <strong>ve</strong> ―müĢteri<br />
odaklı‖ düĢünmesi gerekir. Gelir grubunun daha yüksek olması durumunda<br />
―yenilikçilik‖ faktörü bu tüketici grubunun ürünlerle ilgilenmesini sağlayacaktır.<br />
Bu da pazar boyutunda salt bir segment ile değil birden fazla grupla ilgilenerek<br />
(―çok-segment odaklılık‖) farklı nedenlerle satın alım tercihlerini ortaya koyan<br />
gruplara hizmet etmenin, bir grubun talebinin düĢmesi durumunda diğerinin<br />
ürünlere daha fazla talep yansıtması ile satıĢ hacmindeki düĢme riskinin de<br />
kontrol altına alınabileceğini gösterir. ―Yenilikçilik‖, krize rağmen teknolojik<br />
geliĢmelerden kendini soyutlamadan hareket edebilmek, kendini sürekli<br />
geliĢtirmek, stratejileri yeni açılımlarla biçimlendirmek olarak da algılandığında<br />
krize karĢı baĢarılı giriĢimler yapılabilir. Kurumsal anlamda yenilikçilik,<br />
teknolojik yeni yapılanmalarla yeni ürünlere odaklanma ile rekabet avantajı<br />
yaratmayı da beraberinde getirir.<br />
Tüm bunlar gerçekleĢtirilirken firma aynı ya da benzer alanda faaliyet gösteren<br />
çeĢitli firmaların uzun dönem stratejilerini, hedeflerini izleyebilir. Bu izleme<br />
―kurum dıĢı kaynaklara daha hızlı ulaĢarak‖ <strong>ve</strong>rimliliği artırmaya yönelik ise,<br />
ülke içinde ya da dıĢında Ģirket birleĢmeleri, satın almalar ile sonuçlanabilir.<br />
Farklı yöntemlerin değerlendirilmesi, ―pazara giriĢte esnekli‖ sunarak rekabet<br />
avantajı yaratarak sektör içinde pazarda daha fazla pay kapmayı<br />
kolaylaĢtırabileceği gibi, güçlerin birleĢtirilmesi ile kriz dönemi sıkıntıların da<br />
daha hızlı aĢılmasını sağlayacaktır.<br />
Bir organizasyonun belirsizlik ortamlarını önceden hissedebilmesi, önlemler<br />
alabilmesi, krizle baĢ edebilmesinde önemli avantajlar sağlar. Gelgitlere,<br />
çalkantılara, hızlı değiĢimlerin yaĢandığı ortamlara alıĢık kurumlar, ekonomik <strong>ve</strong><br />
politik yapıdaki sarsıcı farklılaĢmalara da daha hızlı uyum sağlayabilir <strong>ve</strong> kriz<br />
dönemlerini daha öngörülü <strong>ve</strong> deneyimleri ile daha sağlıklı stratejilerle<br />
atlatabilirler. Bu nedenle baĢarı, bir yerde ―makro-belirsizlik yönetimi‖ ile<br />
yakından ilgilidir. Çalkantılı ortamları daha fazla yaĢamıĢ, daha uzun süredir bu<br />
tür ortamlarla baĢ etmekte olan kurumlar, önlemlerle iç içe stratejiler geliĢtirmede<br />
pazarda yeni kurumlardan daha hızlı <strong>ve</strong> baĢarılı olacaktır. Kurumun ürün<br />
geliĢtirme aĢamalarından ürün satıĢ sonrasına ulaĢan stratejiler sürecinde, bu iĢleri<br />
yürüttüğü gruplarla – tasarımcıdan araĢtırma firmasına, tedarikçiden dağıtıcıya ya<br />
da nihai müĢteriye – bir arada hareket ederek ―kurumsal değerleri‖ ortamın<br />
106
Change language