Küresel Kriz ve Risk Yönetimi: Yanılgılar ve Gerçekler

Küresel Kriz ve Risk Yönetimi
a. Hedeflerimiz, önceliklerimiz ve önemsediğimiz değerler nelerdir? Yani,
―ciroyu büyütmek maliyetleri aĢağı çekmekten daha mı önemli?‖, ―pazar payları
kar marjından daha mı değerli?‖, ―elemanların ve müĢterilerin sadakati dönemsel
gelir hedeflerinden daha mı öncelikli?‖ gibi sorular. Burada da becerilerin yüksek
olduğu iĢ alanları ve verilecek kararların yükleyeceği maliyetler detayları ile göz
önüne alınmalıdır.
b. Vereceğimiz en önemli kararlar nelerdir? Stratejik kararların parasal ve
zamansal büyük yatırımlar gerektirir ve bu tür kararlar bir kez alındı mı geri
dönüĢler çok zordur. Yani ―rakibimiz firmayı satın alalım mı?‖ ya da ―yeni bir
teknoloji platformu geliĢtirelim mi?‖ ya da ―dağıtım kanallarını değiĢtirelim mi?
türünden bir sorunun yanıtı evet ise geri dönüĢler çok maliyetli olacaktır ve bu tür
anlık kararlar genelde politik ve duygusal olabilmektedir. AraĢtırmalara göre de
kriz dönemlerinde yöneticiler düĢüncelerini yeni ve daha iyi fikirlere kapatma ve
olan sistemi sürdürme eğilimlerindedirler. Hâlbuki bu dönemlerde kurumun
pazardaki sunusunu da çok yönlü elden geçirmesi, müĢteri beklentilerini hala
karĢılayıp karĢılamadığını iyi araĢtırması ve buna göre de sunuda gerekli
değiĢikliklere gitmesi gerekir.
c. Değişen hangi durumlara uyum sağlamalıyız? ve Hangi durumlar hızla
değişim gerektirir? Krizde ileriyi ne kadar görebilirsek, tedbirleri de o denli hızlı
alarak krizin etkilerinden sıyrılma Ģansımız vardır. Bu yaĢamın her boyutu için de
geçerlidir. BaĢarılı yöneticilerin bu nedenle ileriye daha dikkatli bakarak,
çalkantılı dönemlerin beraberinde getirebileceği fırsatları ve tehlikeleri iyi
anlamaya ve kurum için olumlu biçimde değerlendirmeye çalıĢtıkları
görülmektedir. DeğiĢen Ģartları önceden hissedebilmek ve değerlendirebilmek,
sinyalleri erken okuyabilmek, değiĢimin getireceği yükü hafifletmeyi
sağlayacaktır. Çalkantılı ortamlarda bizi zorlayacak önceden verilmiĢ kararlar ve
geliĢtirilmiĢ stratejilerde farklılık ve değiĢiklik yaratmak imkânsız olmadığı gibi,
esneklik yaratılmadığı durumda yaĢanacak kayıpları önlemek için gereklidir. Bir
kurumun her zaman etkisinin güçlü olacağını hissettiği değiĢimlere karĢı B
planları olmalıdır.
ABD‘de 1991 krizinin galibi Chrysler, yeniden yapılanmaya gitmiĢ, tedarik
zinciri ile bağlarını güçlendirmiĢ, böylece bazı girdilerde maliyetleri aĢağı
çekebilmiĢ, yeni ürün geliĢtirmeye ve teknolojik yeniliklere yatırımlara gitmiĢti.
Tabii ki finansal kaynak yapısı güçlü olan büyük kuruluĢların kriz dönemlerinde
hızla yeni stratejileri uygulamaya koyması ve krizin etkilerinin olumsuz etkilerini
109