Flexibilität

SCHWERPUNKT
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Betreuung und Unterstützung der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, die sich nach
dem Zusammengehen von Bank Leu, der
Neuen Aargauer Bank, der Volksbank und
der Kreditanstalt vor zweieinhalb Jahren in
einem neuen Umfeld bewegen mussten.
Und Ruoss’ Erfahrung und Geschick bei
früheren Umstrukturierungen waren gefordert:
In den vergangenen zweieinhalb
Jahren hat die CREDIT SUISSE 3500
Stellen abgebaut – teils durch Frühpensionierungen
oder durch Neuplazieren
innerhalb und ausserhalb der Bank, teils
durch natürliche Fluktuation. Zu eigentlichen
Entlassungen kam es nur in rund
«Der flexible Kapitalismus
verschiebt Angestellte abrupt von
einem Arbeitsbereich in einen
anderen. Das Wort ‹job›
bedeutete ursprünglich einen
Klumpen oder eine Ladung,
die man herumschieben konnte.
Die Flexibilität bringt diese
vergessene Bedeutung zu neuen
Ehren. Die Menschen verrichten
Arbeiten wie Klumpen, mal hier,
mal da.» Verschiedene Facetten entschieden
in der CREDIT SUISSE über die
Akzeptanz und folglich den Erfolg der
neuen Strategie: Zum einen zählte die geo-
LE
«AM MEISTEN MÜHE MACHTE DEN MITARBEITERN
DIE GEOGRAPHISCHE FLEXIBILITÄT. DAS FÜHRTE
AUCH ZU UNERWÜNSCHTEN ABGÄNGEN.»
KARL P. RUOSS, LEITER RESSORT PERSONELLE REALISIERUNG DER CREDIT SUISSE
einen neuen Job einen längeren Anfahrtsweg
oder gar einen Wohnortswechsel in
Kauf zu nehmen. Hinzu kam die funktionale
Flexibilität, der Wille, umzulernen und
neue Aufgaben zu übernehmen. Zudem
führte die Neuorientierung zur Frage der
materiellen Flexibilität, der Bereitschaft,
marktbedingte Saläranpassungen auch
nach unten zu akzeptieren. Spezielle Anforderungen
wurden an die soziale Flexibilität
gestellt, die Fähigkeit, neue Beziehungen
zu knüpfen und sich gegenüber unbekannten
Kulturkreisen zu öffnen.
«Am meisten Mühe machte die geographische
Flexibilität», resümiert Karl P. Ruoss
seine Erfahrungen. «Das führte auch zu
unerwünschten Abgängen.» Dennoch haben
sich insgesamt 800 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter für einen Wechsel des
Arbeitsorts entschieden. Relativ gut stand
es in den Teams der CREDIT SUISSE mit
der funktionalen Flexibilität, was ein posieinem
Dutzend Fällen. Ende 1998 war der
Umbau abgeschlossen. Die Art und Weise,
wie die CREDIT SUISSE und ihre Spezialistenteams
diese schwierige Zeit gemeistert
haben, brachte ihr Anerkennung ein.
Die Bank gilt hier als Benchmark.
Hautnah erlebte Karl P. Ruoss die
Komplexität, die eine Fusion und ein Neuaufbau
eines Unternehmens mit sich bringen.
Nach der Umstrukturierung blieb in
der CREDIT SUISSE kein Stein auf dem
andern. Die neue Strategie veränderte
sehr viele Berufe und Funktionen in der
Firma. Neue Produkte und Vertriebskanäle
wurden lanciert; allein in den Dienstleistungszentren
entwarfen die Teams
über 500 Arbeitsabläufe neu. «Hätten die
Leute nicht mitgezogen und verstanden,
warum wir diesen Weg gegangen sind,
hätte die Umstrukturierung keine Chance
gehabt», beschreibt Karl Ruoss diese
Leistung.
Und Ruoss’ Rückschau förderte einen
interessanten Aspekt zu Tage: «Wir merkten
schnell, wer schon mal durch einen
ähnlichen Prozess gegangen ist. Wer drei
Jahre keine grössere Veränderung durchgemacht
hatte, bekundete viel mehr Mühe,
sich anzupassen.» Es sei wie mit einem
Zug: Ist er noch in Fahrt, lässt er sich
besser beschleunigen; einmal gebremst,
dauert das länger.
XIB
graphische Flexibilität, die Bereitschaft, für
CREDIT SUISSE BULLETIN 1 |99