Zukunft der Schweizer Textilindustrie ? - ETH Zürich

Appenzeller Textilindustrie (Vorversion)
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Zum Aufbau der neuen Standorte sind hohe Anfangsinvestitionen
von mehr als 12% des Umsatzes der einzelnen
Firmen notwendig. Die Investitionen für Umweltschutzmassnahmen
im Rahmen dieser Variante werden verdoppelt.
Mit einem anfänglich hohem Verschuldungsrisiko
der einzelnen Betriebe ist zu rechnen.
Die erhöhte Konkurrenzfähigkeit des voll integrierten
Unternehmens kann bei den Banken zu einer grösserer
Kreditwürdigkeit führen.
Die grössere Unternehmensstruktur ermöglicht breitere
Ausbildungsmöglichkeiten der Arbeitskräfte. Die volle
Integration führt zu einem einschneidenden Strukturwandel,
welcher anfänglich einen Verlust von Arbeitsplätzen
und Autonomie mit sich bringt. Langfristig sollte die verbesserte
Konkurrenzfähigkeit (Marktanteilgewinne, erhöhte
Profitabilität, hoher Innovationsgrad) das Arbeitsplatzangebot
positiv beeinflussen (mehr oder hochwertigere
Arbeitsplätze). Es wird erwartet, dass neu bis zu 50%
der Stellen hohe Anforderungen an den Arbeitnehmerschaft
stellen.
Die heute selbstständigen Unternehmer müssten sich in
eine neue übergeordnete Betriebsstruktur einfügen und
können künftig bestenfalls Management-Funktionen ausüben.
Zwar werden die mehrheitlich in den Betrieben
geltenden familiären Betriebsstrukturen beibehalten, die
Struktur des integrierten Betriebes ist jedoch stark hierarchischer
Natur mit bis zu 14 Strukturebenen.
Durch die höhere Komplexität des neuen Unternehmens
nimmt der Aufwand für betriebsinterne Kommunikation,
Koordination und Verwaltung zu, dürfte jedoch durch effizientere
Produktion und optimalere Vermarktung mehr
als kompensiert werden.
Die volle Integration der Produktionsschritte ermöglicht
die Erarbeitung und Überprüfung von einheitlichen Umweltkonzepten
und -visionen, die in den Bereichen Schadstoffausstoss,
Energieverbrauch, Recycling und Wassermanagement
über Schadensbehebung hinausgehen und zu
wesentlichen Kosteneinsparungen führen werden.
Durch die vollständige Vertikalisierung der Produktion
können viele Synergien genutzt werden. Das Know-how
der einzelnen Produktionsbereiche der textilen Kette
bleibt durch die Integration der bestehenden Betriebe erhalten
und kann, wie die Vorzüge einer Teamarbeit, durch
das Zusammenlegen verschiedener betrieblicher Vorteile
zusätzlich ausgebaut werden.
Notwendiges Know-how ist auf dem Markt durch gestärktes
gemeinsames Auftreten der Betriebe einfacher
einzukaufen.
Da die Verbandsaktivität der Betriebe nicht von ihrer
Zusammenarbeit mit anderen Betrieben abhängt, bietet
diese Variante keine, aus der Situation zwingend folgende
Aussage über die veränderte Verbandsaktivität.
Das Produzentennetzwerk wird durch die voll integrierte
Produktion in ein einziges vollständig vertikalisiertes
Unternehmen mit wenigen Standorten massiv gestärkt.
An den heutigen Standorten der integrierten Betriebe
wird in Zukunft nicht mehr produziert. Das neue Unternehmen
führt alle Produktionsschritte, die zur Herstellung
eines Textils notwendig sind, an neu bestimmten Standorten
aus.
Durch gestärktes Auftreten der vereinten Betriebe kann
die Abhängigkeit zu Lieferanten und Kunden zwar nicht
verringert werden, die Struktur wir sich jedoch hin zu
mehr Stammlieferern und -kunden entwickeln. So wird
eine Reduktion von 33% der Nicht-Stammlieferern und -
kunden erwartet. Dank integriertem Know-how dürfte die
Produktpalette stärker am Markt orientiert werden können.
So kann auch einfacher und flexibler auf die Anforderungen
des Marktes reagiert werden. Ein neuer, einheitlicher
Marktauftritt kann definiert und umgesetzt werden.
Die Kundenfokussierung kann professionalisiert
werden; adäquate Produkte und Dienstleistungen führen
zu erhöhten Marktanteilen. Die vollständige Vertikalisierung
vereinfacht die Einführung von Zertifikaten und Labels,
da der Betrieb die Kontrolle über die gesamte textile
Kette hat.
44 UNS-Fallstudie 2002