Zukunft der Schweizer Textilindustrie ? - ETH Zürich

Diese Variante stellt die Vorteile einer freiwilligen Fusion
aller Betriebe in den Vordergrund.
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Grössere Investitionen in neue Standorte sind unnötig,
nur eine minimale Integration in übergeordnete Strukturen
ist notwendig. Nachteile dieser Variante ergeben sich aus
der beibehaltenen Autonomie der beteiligten Betriebe
(teilweise Konkurrenten), welche weiterhin ihre Investitionen
tätigen müssen, die mit entsprechenden Finanzierungsproblemen
verbunden sind. Die zusätzlichen Investitionen
für Umweltschutzmassnahmen gegenüber dem
Ist-Zustand werden auf 50% geschätzt. Die Investitionen
für die Unternehmen als unabhängige Einheiten und als
Teil des AR textile network’s belaufen sich auf über 8%
der Firmenumsätze.
Speziell wird der Anteil des Marketings gemessen am
Umsatz höher sein. Die grössten Beiträge und Synergien
sind in den Bereichen Key Account Management (aktiver
Verkauf beim Kunden) Kommunikation (Broschüren,
Werbung, Internetauftritte) und Betreuung der Kunden
vor Ort (Events) zu erwarten. Gemeinsame Mitglieder-
Appenzeller Textilindustrie (Vorversion)
beiträge sollen obiges finanzieren und durch entsprechende
betriebsinterne Einsparungen kompensiert werden.
Es ist zu vermuten, dass mehr als eine Firma von einer
relativ hohen Verschuldung betroffen wird, zumal diese
Firmen schon heute nicht über ausreichend Eigenkapital
verfügen.
Unmittelbare Synergien sind in den Bereichen Ausbildung
auch durch Rotation von MitarbeiterInnen aus gemeinsamen
Pools möglich. Das Studienteam prognostiziert,
dass 75% der Ausbildungszeit betriebsintern abgewickelt
werden wird. Effizienzsteigerungen sind möglich,
indem saisonale, betriebliche Mitarbeiterschwankungen
durch die Bildung eines gemeinsamen Pools aufgefangen
und kompensiert werden. Je nach Bedarf rotieren MitarbeiterInnen
zwischen den einzelnen Firmen, was voraussetzt,
dass der Grad des Stellenpools mit hohen Ansprüchen
auf 40% erhöht wird.
Die Unternehmen behalten ihre Autonomie und Kernkompetenzen
(unterschiedliche Produktionsschritte in der
Textilkette), verpflichten sich aber einer ähnlichen Philosophie
und Qualitätsstandards. Dies hat zur Folge, dass
die bestehenden familiären Unternehmensstrukturen mit
ihren 4-8 Strukturebenen beibehalten werden. Die Variante
AR textile network sieht die Schaffung einer verbandsähnlichen
übergeordneten Organisationsstrukturen vor,
primär im Bereich der gemeinsamen Vermarktung. Das
Führungsgremium, bestehend aus VertreterInnen der Mitgliederfirmen,
rotiert alle zwei Jahre. Die Einzelbetriebe
bleiben an den entsprechenden Standorten erhalten und
zahlen einen fixen Prozentsatz ihrer Umsätze als Beitrag.
Die Zusammenarbeit der Unternehmen und das Ausmass
dieser Zusammenarbeit ist in allen Bereichen möglich, jedoch
nicht zwingend (Salesforce, Marktforschung, Kommunikation,
Betreuung der Kunden vor Ort).
Das Ressourucenmanagement zielt im Rahmen dieser
Variante vor allem auf die Vermarktung der Umweltbemühungen
eines Unternehmens ab und muss deswegen
zwischen den beteiligten Firmen abgestimmt und
durchorganisiert werden. Kooperative Entwicklungen von
neuen Umwelttechnologien können zur Demonstration
von Umweltbewusstsein realisiert werden.
Es können Synergien im Bereich Innovationen, Produktionsplanung
und -steuerung (PPS) genutzt werden.
5% des Umsatzes werden für die innerbetriebliche Forschung
aufgewendet; jedoch werden die Ergebnisse mit
den anderen Unternehmen ausgetauscht, sodass gesamthaft
mit einem überproportionalen Forschungserfolg gerechnet
wird.
Da die Variante auf eine verbandsähnliche Struktur abzielt,
wird die Rolle des Textilverbandes dementsprechend
in den Hintergrund gedrängt. Weitere Kooperationen
sind in den Bereichen Produktionstechnologien, effizientere
PPS sowie im Bereich Logistik sinnvoll, erfordern
jedoch Anfangsinvestitionen. Alles in allem wird das
Produzentennetzwerk durch die Zusammenarbeit der Un-
UNS-Fallstudie 2002 45