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EQUAL-Partnerschaft „Keine Behinderungen trotz Behinderung“
Konzepte und Instrumente der Qualitätssicherung im Übergang Schule – Beruf - BAG UB 2002-2005
Blickfeld. SCHWARZ und BECK (1997, 35ff.) skizzieren die Entwicklung von einer vorrangig
fachlich orientierten Weiterbildung bis hin zum Konzept der ‚lernenden Organisation‘ folgendermaßen:
� In den 50er Jahren beschränkte sich die betriebliche Weiterbildung auf die Behebung
fachspezifischer Qualifikationsdefizite.
� In den 60er und 70er Jahren standen Fragen und Probleme des Lerntransfers aus überbetrieblichen
Weiterbildungsmaßnahmen in den betrieblichen Alltag sowie die Erfassung
des Weiterbildungsbedarfs und die Erfolgskontrolle im Vordergrund.
� Die 80er Jahre waren durch Bemühungen gekennzeichnet, die individuellen Interessen
mit den organisationsbezogenen Zielen abzugleichen.
� Die jüngsten Entwicklungen beschäftigen sich - wie bereits dargestellt - zunehmend mit
der engen und effizienten Vernetzung von Personal- und Organisationsentwicklung bis
hin zum Konzept einer ‚lernenden Organisation‘.
Wie bei den Organisationstheorien bestehen diese Entwicklungslinien in der Praxis der Ausund
Weiterbildung eher nebeneinander, als daß sie sich gegenseitig abgelöst hätten. Die aufgezeigten
Entwicklungen, insbesondere die beiden letzten Phasen, sollen aber nicht darüber
hinwegtäuschen, daß der eigentliche „Rahmen für die Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen
die Zielvorgaben und Entwicklungsvorgaben des Unternehmens sind“
(SCHWARZ/BECK 1997, 40). Es ist somit unbestritten, daß zwischen den Interessen der Mitarbeiter
und denen des Unternehmens (repräsentiert durch das Management) i.d.R. Unterschiede
bestehen27 . Innerhalb von Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen ist es aber
aufgrund der entscheidenden Funktion der Mitarbeiter - gerade in sozialen Dienstleistungen -
von zentraler Bedeutung zu wissen, inwieweit zwischen den Zielen dieser ‚Gruppen‘(mitglieder)
auch Übereinstimmungen existieren bzw. wie diese herzustellen sind. Hierfür sind
die Handlungs- und Kommunikationsspielräume in Organisationen zu bestimmen, zu nutzen
und möglichst unter Beachtung der Interessen aller Beteiligten zu erweitern.
Auf welche Art und Weise setzt sich nun individuelles Lernen in ‚Lernen von Organisationen‘
um? 28 Für die Idee einer ‚lernenden Organisation‘ sind dabei zwei Annahmen über Systeme
zentral, die bereits angesprochen wurden:
1. Systeme besitzen relative Autonomie, sowie die Fähigkeit zur Selbstorganisation und
Koevolution mit anderen Systemen.
2. Innerhalb von Systemen bestehen Wechselwirkungen zwischen den Handlungen des Personals
und den Organisationsstrukturen29 .
Zu 1.: Das Prinzip der Selbstorganisation von Systemen kommt insbesondere dann zum Tragen,
wenn damit verbundene Kompetenzen auf Seiten des Personals (Mitarbeiter und Management)
vorhanden sind (vgl. ENGELHARDT u.a. 1996, 82). Entsprechende Fähigkeiten
wurden bei der Darstellung des Lean-Management-Konzeptes z.B. anhand der Begriffe
Selbststeuerung, Selbstverantwortung und Selbstkontrolle gekennzeichnet und werden im
dem Phänomen ‚paßt‘ und zu einer besseren Kommunizier- und Analysierbarkeit beiträgt“ (EBERL 1996, 105;
zur funktionellen Analogie zwischen individuellem und ‚organisationalem‘ Lernen vgl. a.a.O., 106ff.).
27 Außerdem ist davon auszugehen, daß i.d.R. auch innerhalb der Mitarbeiterschaft bzw. des Management
durchaus verschiedenartige Ziele und Erwartungen existieren.
28 Zur ausführlichen Auseinandersetzung mit dieser Frage vgl. WILKESMANN (1999) und EBERL (1996).
29 Eine ausführlichere Darstellung zum Verhältnis von Handlung und Struktur befindet sich in WILKESMANN
1999, 42ff.
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