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EQUAL-Partnerschaft „Keine Behinderungen trotz Behinderung“
Konzepte und Instrumente der Qualitätssicherung im Übergang Schule – Beruf - BAG UB 2002-2005
lässiges Infragestellen des institutionellen Bezugsrahmens besteht die Möglichkeit, unternehmerische
Ziele zu modifizieren. Dadurch kann der Handlungsspielraum entscheidend
vergrößert werden (‚zweischlaufiges Lernen‘ durch Korrekturen auf der Handlungs- und
Zielebene).
3. Zentraler Bestandteil des Deutero-Learning ist die Einsicht in die Kontexte von Problemlösungsstrategien.
Es geht nicht nur darum, Ziele und Handlungen zu verändern, sondern
es handelt sich um eine Modifizierung der üblichen Denkweisen und Überzeugungen
(‚Lernen zu lernen‘). Im Zentrum steht die Analyse und (Neu-)Gestaltung übergeordneter
Sinnbezüge und somit das Hinterfragen der üblichen Zielsetzungs-, Problemlösungs- und
Lernprozesse in Organisationen (Korrekturen auf der Handlungs-, Ziel- und Sinnebene
durch Verbesserung der Lernprozesse selbst) 41 .
Die vorstehenden Ausführungen machen angesichts der Praxis in vielen Einrichtungen deutlich,
daß mit dem Konzept der ‚lernenden Organisation‘ zwar viele Hoffnungen verbunden
sind, aber konkrete Umsetzungen und Beispiele noch weitgehend fehlen. Dementsprechend
zeigen ENGELHARDT u.a. (1996, 96ff.) auch die Grenzen von OE-Maßnahmen auf, die u.a.
dann vorliegen können, wenn
� Organisationen streng hierarchisch strukturiert sind und nicht alle Beteiligten dies verändern
wollen;
� Themen und Strategien im wesentlichen von außen, z.B. durch restriktive wirtschaftliche
und politische Rahmenbedingungen, vorgegeben werden;
� Ziele der Organisation und des Personals in zentralen Bereichen nicht ausreichend übereinstimmen;
� die Anforderungen an die Beteiligten zu hoch gesteckt und damit deren Entwicklungshemmnisse
unterschätzt sowie deren Ressourcen überschätzt werden.
SCHWARZ und BECK (1997, 41) verweisen auf eine Untersuchung von 1996, nach der von 200
Befragten aus allen Wirtschaftsbranchen lediglich (oder immerhin) 24% ‚ihr‘ Unternehmen
sinngemäß als ‚lernende Organisation‘ bezeichnen. Allerdings benötigt ein Konzept, welches
u.a. auf der schrittweisen Optimierung individueller Lern- und kommunikativer Austauschprozesse
der Mitarbeiter beruht, zur Umsetzung auch Raum und Zeit. Dies einzuräumen fällt
Unternehmen aufgrund des oftmals bestehenden Kosten- und Leistungsdrucks einerseits sicherlich
schwer. Andererseits zwingt sie die „schlichte Notwendigkeit zur Sicherstellung ihrer
Existenz“ zur fortlaufenden Weiterentwicklung der o.g. Prozesse (a.a.O., 42).
41 Die Relevanz von Lernprozessen für die Entwicklung von Organisationen darf nicht darüber hinwegtäuschen,
daß es neben dem Finden kreativer und adäquater Ideen immer auch um das ‚Einschleifen‘ von Handlungsroutinen
geht, die ebenfalls von zentraler Bedeutung für effektives und effizientes Arbeiten sind. Letztendlich ist eine
‚Balance zwischen Veränderung und Stabilität‘ herzustellen (vgl. WILKESMANN 1999, 83). WILKESMANN unterscheidet
diesbezüglich zwischen ‚Routine- und Innovationsspielen‘, wobei ‚Spiel‘ als Metapher für das Wechselverhältnis
von Handlung und Struktur zu verstehen ist (a.a.O. 85ff.; vgl. EBERL 1996, 158).
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