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d'égalité. » 62
La nouveauté de cette approche ne semble pas avoir été complètement comprise et
encore moins expliquée. Elle se retrouve dans les innombrables initiatives prises par Jean
Monnet dans les domaines les plus variés. Pour ne citer que les principales, on retrouve
ce principe de l'égalité des partenaires dans les organismes franco-britanniques créés
durant les deux guerres mondiales, la proposition d'union franco-anglaise de 1940, les
commissions du Plan en 1946 où se retrouvaient pour la première fois, à parité, les
patrons, les syndicalistes et les fonctionnaires et, couronnement de l'édifice, la
conception de l'Europe avec pour commencer la Communauté du Charbon et de l'Acier
où, d'entrée de jeu, l'égalité était offerte à l'ennemi de la veille.
Le même principe inspire chez Jean Monnet, les attitudes dans les discussions et les
négociations. Il est indispensable de se mettre, par la pensée, à la place de son
interlocuteur, de façon à comprendre, comme intimement, ses réactions, ses
préoccupations, ses craintes, ses susceptibilités, ses espoirs.
Bien entendu, il ne s'agit pas de faire de l'angélisme, de supposer neutralisées toutes les
interférences des habitudes, tous les égoïsmes, toutes les ambitions personnelles. Le
choix des interlocuteurs capables d'accepter les règles du jeu est aussi une composante
essentielle d'une négociation réussie. Par conséquent, si le négociateur en charge de la
responsabilité ne répond pas à cette exigence, on en cherchera − au besoin on en
« inventera » un autre !
Il arrive ainsi que se crée une sorte de dialectique de l'égalité. Chacun sait que certains
sont « plus égaux » que les autres, mais il appartient aux plus puissants de prendre en
compte les susceptibilités des moins forts qui, en contrepartie, apporteront aux premiers
leur soutien sur les sujets essentiels.
Dans toute réunion d'individus ou de représentants de groupes apparaît un leader dont le
rôle est indispensable pour assurer les arbitrages pour maintenir le cap de l'objectif
commun, pour stimuler les énergies ou pour freiner les impatiences. Le leadership le plus
accompli ne s'impose pas, il est reconnu, souvent il émerge progressivement au cours
des travaux. L'expérience européenne montre que les Français ont souvent, en tant
qu'individus, le talent de faire accepter une autorité qui leur serait refusée au seul titre
de représentants d'une puissance. C'est une constatation que pourraient méditer ceux
qui ne sont prêts à aucune concession sur ce qu'ils croient être la sauvegarde de la
souveraineté nationale.
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Parmi les occasions qui m'ont été données de voir à l'œuvre les principes d'action
rappelés ci-dessus, l'expérience du fonctionnement de la Haute Autorité du Charbon et
de l'Acier, à ses débuts, tient une place particulière. La deuxième guerre mondiale n'était
terminée que depuis sept ans et nous nous trouvions réunis autour de Jean Monnet, une
poignée d'Européens venant de France, d'Allemagne, des pays du Benelux et d'Italie.
Jean Monnet, qui n'était pas un fanatique de l'organisation administrative, n'attachait
d'importance qu'à la qualité des hommes quelle que fût leur nationalité ou leur origine
professionnelle. Au cours d'interminables conversations s'ébauchaient peu à peu les
principes d'une nouvelle administration européenne où chacun devait faire face à sa
tâche de haut fonctionnaire européen en contrôlant les réflexes hérités de ses
attributions antérieures.
Il s'était ainsi créé une sorte d'atmosphère de commando où l'esprit d'équipe était
62 Témoignages à la mémoire de Jean Monnet, Centre de Recherches Européennes Lausanne 1989.
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