SAS Gruppens resultat före skatt 1996 blev 1815 (2632 ... - Euroland

More documents

Recommendations

Info

SAS har under 1996 arbetat intensivt med ett övergripande strategiskt projekt, som på kort sikt syftat till att återställa den höga kvalitetsnivå som SAS har förknippats med sedan början av 1980-talet, och som på lite längre sikt ska ge SAS erkännande som kvalitetsledare i flygindustrin. Målet har satts mycket högt. Redan 1998 ska SAS vara Europas bästa flygbolag i termer av baskvalitet och upplevt kundvärde i ombordprodukt och serviceinnehåll på hela resan. Bakgrunden är att SAS i slutet av 1995 och under första kvartalet 1996 drabbades av kvalitetsproblem i form av försämrad regularitet (att flygningar i tidtabellen genomförs) och punktlighet (mätt som avgångspunktlighet). Det fanns flera skäl till kvalitetsförsämringen. Bland annat har resurserna ansträngts allt hårdare under flera besparingsprogram. När det gällde säkerheten, där SAS har satt industrins hårdaste standarder, sviktade dock aldrig prestationerna. Den kompromisslösa prioriteringen av flygsäkerheten kunde till och med vara skäl till inställda flygningar och förseningar. FÖRSTA STEGET – FOKUS PÅ BASKVALITETEN Arbetet med regularitet och punktlighet pågick i stort hela året. Tvärdivisionella grupper sattes samman för att skapa en gemensam kvalitetssyn och KVALITETSARBETET SAS ska bli Europas bästa flygbolag 1998 identifiera problem tvärs igenom hela företaget. Hinder för att leverera fullgod kvalitet identifierades – i trafikprogrammet, personalplaneringen, materiallogistiken, svarstider i system, information och andra procedurer. Ett fyrtiotal problemområden valdes ut för bearbetning i syfte att återställa och på sikt ytterligare utveckla baskvaliteten. För att förbättra regulariteten har SAS ökat antalet reservflygplan, tillsatt fler flygtekniker på baserna och omprioriterat resurserna så fler flygtekniker arbetar nattetid, när flertalet flygplan står stilla. Nya rutiner har införts för piloterna, som nu rapporterar fel de upptäcker till basstationerna redan under flygning, så att rätt resurser kommer på plats snabbare. Punktligheten har kunnat förbättras bl.a. genom justeringar av trafikprogrammet, egna team som hanterar kritiska linjer och avgångar samt hårdare krav på boarding – start senast 20 minuter före avgång och stängning av gate senast 10 minuer före avgång. Redan andra kvartalet 1996 förbättrades regularitet och punktlighet. Under andra halvåret var regulariteten bättre än standard och SAS återtog positionen som ett av Europas punktligaste flygbolag. Att också bagaget kommer fram är en viktig del i baskvaliteten. Projektet ”Qualibag” sattes på banan i början av 1996 i avsikt att säkra och utveckla SAS bagagehanteringskvalitet. Det har 50 lett till såväl förbättrade system som ökad betoning av enkla kontrollrutiner – att noggrant läsa bagagetaggar, registrera taggnummer, ta bort eventuella gamla taggar, samt effektivisera processen att hantera bagage som trots allt kommer på avvägar. KONTINUERLIG FÖRBÄTTRING Det löpande kvalitetsarbetet i SAS drivs från 1995 efter TQM-principer (Total Quality Management) och bygger på kontinuerlig förbättring i samverkan och med högt kostnadsmedvetande. För att bedöma kvalitetsarbetets utveckling använder SAS från och med 1996 EFQM-modellen (European Foundation for Quality Management). Över 30 interna kvalitetsassessorer har utbildats. Årligen upprättas från och med 1996 en verksamhetsbeskrivning strukturerad efter EFQM:s nio huvudkriterier, mot vilka SAS utvärderas. Detta för att fastställa prioriterade förbättringsområden. SAS har satt som mål att vinna EFQM:s europeiska kvalitetspris. SATSNING PÅ SERVICEKVALITETEN Kundernas upplevelse av SAS kvalitet dokumenteras regelbundet i enkätundersökningar. CPQ-värden (Customer Perceived Quality) tas fram för en lång rad serviceelement – från hur kunderna upplever svarstider i telefon och check-
in till tidningsservice och komfort ombord. Check-in och bemötandet ombord får löpande hög rating, och de låga betygen i början av 1996 för punktligheten börjar nu vända uppåt. En ny typ av undersökning har också introducerats under 1996. Den belyser bl.a. hur viktiga de olika serviceelementen är för att skapa nöjda kunder. Den listan toppas av punktligheten och bemötandet ombord. Personalens beteende och attityd är en fundamental del i kundens upplevelse av SAS produkt. Ett konkret projekt under 1996 var ”Cabin Quality”, som arbetade med att skapa bättre förutsättningar för kabinanställda att leverera en ännu bättre serviceprodukt. Anställdas motivation och upplevelse av sin situation mäts en gång per år. SAS satsar nu på en radikal utveck- KVALITETSARBETET ling av sin service, som omfattar hela resan – från bokning till resans slut. Stora delar av detta program kommer att genomföras under 1997 och 1998. ATT FÖRSTÅ PASSAGERARNA SAS har under 1996 genomfört ett mycket omfattande research- och analysprojekt, som utgör den nya plattformen för SAS produkt- och serviceutveckling. De flesta undersökningar genomförs med frågeteknik, vilket alltid innebär begränsningar och felkällor. I det här projektet har SAS använt sig av antropologiska metoder, som bygger på observation av passagerarnas beteende i olika moment av resan. På detta sätt uppnås en djupare förståelse för passagerarens upplevelse av sin resa och för 51 FÖLJA JOHN Mötet med flygplatsmiljön blir ofta kaotiskt. Informationen är bristfällig, och stress gör att de signaler som finns tas upp dåligt. I trängda, kaotiska lägen tenderar vi att göra som andra, vi imiterar. Om någon ropar ”elden är lös” på en biograf och några börjar springa åt ett håll följer så gott som alla efter, även om det leder fel. På flygplatsen uppstår ofta köer som är helt onödiga. Kön som signal är helt enkelt mycket starkare än en skylt. Aha, det är där vi ska stå! Där står ju alla andra. Efter en stund i kön kanske vi överblickar situationen, och ser andra möjligheter. Och byter kö. Tänk om det fanns enklare, tydligare och mera logiska informationssystem och aktiv assistans som kunde hjälpa passageraren att hamna rätt i systemet från början. problem i olika situationer. Metoden fångar också en rad konkreta problem, som aldrig kommer till uttryck i andra undersökningar. Som en sidoberättelse på de följande sidorna ska vi återskapa några av de problemsituationer, som identifierats i hela reseprocessen. Det är genom kommande lösningar på dessa problem SAS ska bli Europas bästa flygbolag.
Page 1 and 2:
SAS GRUPPEN SAS DANMARK A/S SAS NOR
Page 3 and 4: SAS Gruppen i korthet VERKSAMHET SA
Page 5 and 6: Viktiga händelser under 1996 Samar
Page 7 and 8: Efter ett mycket bra 1995 sjönk SA
Page 9 and 10: VERKSAMHETEN Hård konkurrens och k
Page 11 and 12: MILJ. PLATS KM 35 000 30 000 25 000
Page 13 and 14: STARK PRISPRESS SAS Cargo bedriver
Page 15 and 16: SAS har under 1996 genomfört betyd
Page 17 and 18: organisation och prestationer inom
Page 19 and 20: BOKSLUT Kommentarer till Resultatr
Page 21 and 22: TILLGÅNGAR SAS Gruppens totala til
Page 23 and 24: MSEK 8 000 6 000 4 000 2 000 0 -2 0
Page 25 and 26: MSEK BOKSLUT SAS Konsortiets Balans
Page 27 and 28: UTSIKTER FÖR 1997 Totalmarknaden f
Page 29 and 30: VALUTAOPTIONER: Finansiella valutao
Page 31 and 32: Not 1 - Förändrade redovisningspr
Page 33 and 34: BOKSLUT Not 15 - Aktier och andelar
Page 35 and 36: Flygplanens bokförda värde har i
Page 37 and 38: forts Not 24 Status per den 31 dece
Page 39 and 40: BOKSLUT Revisionsberättelse Vi har
Page 41 and 42: struktur och investeringsnivå. Flo
Page 43 and 44: de långfristiga skulderna finns i
Page 45 and 46: Aktierna i SAS Danmark A/S noteras
Page 47 and 48: Aktierna i SAS Sverige AB noteras p
Page 49 and 50: 200 175 150 125 100 75 50 92 Enhets
Page 51 and 52: FEMÅRSÖVERSIKT ÖVRIGA FINANSIELL
Page 56 and 57: Att resa med flyg är en process, s
Page 58 and 59: Avregleringen av flygmarknaden i Eu
Page 60 and 61: Konkurrenstrycket på SAS marknader
Page 62 and 63: Den globala flygindustrin strukture
Page 64 and 65: SAS beflög 142 destinationer vid u
Page 66 and 67: I takt med ökad avreglering och ti
Page 68 and 69: SAS produktutveckling styrs av ledo
Page 70 and 71: färdigkomponerad picknickpåse att
Page 72 and 73: Av ett flygbolags verksamhetsområd
Page 74 and 75: I ett flygbolag är det de anställ
Page 76 and 77: Sedan 1994 drivs SAS i en effektiv,
Page 78 and 79: HUGO SCHRØDER född 1932, ingeniø
Page 80 and 81: HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG Jä
Page 82 and 83: HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG •
Page 84 and 85: HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG DAN
Page 86 and 87: SAS Danmark A/S REPRÆSENTANTSKAB,
Page 88 and 89: SAS DANMARK A/S 5 års oversigt Bel
Page 90 and 91: REVISIONSPÅTEGNING Vi har revidere
Page 92 and 93: SAS DANMARK A/S MDKK 1996 1995 SAS
Page 94 and 95: SAS DANMARK A/S Finansieringsanalys
Page 96 and 97: Note 7 - Tilgodehavender 31/12 31/1
Page 98 and 99: REPRESENTANTSKAPET Representanter v
Page 100 and 101: Resultatet før skattekostnad ble e
Page 102 and 103: SAS NORGE ASA Resultatregnskap MNOK
Page 104 and 105:
SAS NORGE ASA Finansieringsanalyse
Page 106 and 107:
Note 1 - Driftskostnader I 1996 var
Page 108 and 109:
TIL GENERALFORSAMLINGEN I SAS NORGE
Page 110 and 111:
SAS SVERIGE AB Styrelse och revisor
Page 112 and 113:
BOLAGETS VERKSAMHET OCH STRUKTUR Ge
Page 114 and 115:
TILLGÅNGAR Omsättningstillgångar
Page 116 and 117:
SAS SVERIGE AB Bokslutskommentarer
Page 118 and 119:
Not 9 - Ansvarsförbindelser 1996 P
Page 120 and 121:
SAS SVERIGE AB Revisionsberättelse
show all

SAS Gruppens resultat före skatt 1996 blev 1815 (2632 ... - Euroland

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?