SAS Gruppens resultat före skatt 1996 blev 1815 (2632 ... - Euroland

Konkurrenstrycket på SAS marknader
har ökat och fortsätter att öka. Som
marknadsledare i Skandinavien välkomnar
SAS den fria konkurrensen.
Den gagnar SAS, som tvingas skärpa
sina prestationer till nytta både för kunder
och aktieägare.
En stark position på hemmamarknaden
och trafiken till och från den är
plattformen för SAS existens. SAS kommer
att göra sitt yttersta för att försvara
och utveckla sina centrala marknadspositioner.
SAS har finansiell styrka som
ger uthållighet och hög flexibilitet för
selektiva satsningar för att möta nya
konkurrenssituationer.
Under 1996 har SAS inlett en bred
offensiv som innefattar djupgående
samarbete i världens mest omfattande
globala allians, ett joint venture med
Lufthansa på trafiken mellan Skandinavien
och Tyskland, en fortgående
utbyggnad av bonusprogrammet, en
påbörjad omfattande förnyelse av flygplansflottan,
lansering av en rad nya
produkter och koncept samt förberedelser
för ännu större förändringar.
SAS har också selektivt mött prisutspel
på olika marknader och marknadssegment
och ny konkurrens både
med proaktiv prissättning och nya produkter.
PRISPOLITIK
Marknadens prisutbud är i dag högtransparent.
SAS ska ha en prisstruktur
som tillgodoser marknadens behov,
SAS FLYGRÖRELSE I ETT STRATEGISKT PERSPEKTIV
SAS har inlett sin
nya offensiv
ger användaren högt värde, speglar värdeskillnaderna
i de olika produkterna
och optimerar SAS lönsamhet på en
hårt konkurrensutsatt marknad.
SAS arbetar i första hand med proaktiv
prissättning, vilket innebär att ta
initiativ i och förändra priskonkurrensen,
snarare än att kopiera konkurrenterna.
SAS kommer att förenkla och förtydliga
sin prisstruktur, och skapa nya konkurrenskraftiga
produkter på olika
nivåer där priset är centralt.
En fortsatt förenkling av distributionen
med utnyttjande av nya media och
automatisering i bokning, biljettering,
check-in och vissa serviceelement är en
nyckel till nya produkter och priser
med högt ”value for money”.
KOMPLETTERANDE
SATSNING PÅ
PRIVATRESEMARKNADEN
Sedan 1981 är affärsresenärerna SAS
huvudmålgrupp, och utvecklingen av
SAS ska i första hand spegla utvecklingen
i deras behovsbild.
Privatresemarknaden har dock under
1990-talet haft en högre tillväxt än
affärsresemarknaden, och så förväntas
utvecklingen fortgå. SAS prioritering av
affärssegment har inneburit förlorade
marknadsandelar på turisttrafiken
under 1900-talet. Idag är detta en intressant
tillväxtpotential.
Privatresemarknaden är priselastisk,
och volymen kan dimensioneras att
56
möta cykliska nedgångar i affärsresandet.
För att sälja lediga stolar, bredda
kundbasen och ge affärsresenärerna en
bättre privatreseprodukt kommer SAS
under 1997 att satsa på privatresemarknaden.
Utöver generella produkter
som Jackpot kommer specifika segment
i privatresemarknaden att bearbetas
med nya reseprodukter med olika förädlingsgrad.
De nya privatreseprodukterna kommer
att vara flexibla, och bygger på att
aktivt erbjuda lediga stolar. Från en
ekonomisk synpunkt är syftet att skapa
högre beläggning på destinationer och
avgångar, där det finns utrymme.
OFFENSIV KUNDSTYRD
PRODUKTUTVECKLING
SAS avser att skaffa sig och behålla ett
försprång, när det gäller själva flygprodukten.
Detta bygger på en kontinuerlig
förnyelse av olika produkt- och serviceelement.
Produktutvecklingen är kundstyrd,
och de nya produkter som tas fram ska
öka kundnyttan, samtidigt som strukturella
moment minskar SAS kostnader.
Att arbeta med prototyper, dvs.
pröva ut och finslipa nya koncept i
mindre skala innan de lanseras fullt ut,
är en del av SAS nya produktutvecklingsfilosofi.
SAS Express – som
lanserades på linjen Oslo-Stockholm i
slutet av året, och är ett mycket stort
och komplext projekt – kan betraktas
som en strategisk prototyp både ur pro-