SAS Gruppens resultat före skatt 1996 blev 1815 (2632 ... - Euroland

More documents

Recommendations

Info

Konkurrenstrycket på SAS marknader har ökat och fortsätter att öka. Som marknadsledare i Skandinavien välkomnar SAS den fria konkurrensen. Den gagnar SAS, som tvingas skärpa sina prestationer till nytta både för kunder och aktieägare. En stark position på hemmamarknaden och trafiken till och från den är plattformen för SAS existens. SAS kommer att göra sitt yttersta för att försvara och utveckla sina centrala marknadspositioner. SAS har finansiell styrka som ger uthållighet och hög flexibilitet för selektiva satsningar för att möta nya konkurrenssituationer. Under 1996 har SAS inlett en bred offensiv som innefattar djupgående samarbete i världens mest omfattande globala allians, ett joint venture med Lufthansa på trafiken mellan Skandinavien och Tyskland, en fortgående utbyggnad av bonusprogrammet, en påbörjad omfattande förnyelse av flygplansflottan, lansering av en rad nya produkter och koncept samt förberedelser för ännu större förändringar. SAS har också selektivt mött prisutspel på olika marknader och marknadssegment och ny konkurrens både med proaktiv prissättning och nya produkter. PRISPOLITIK Marknadens prisutbud är i dag högtransparent. SAS ska ha en prisstruktur som tillgodoser marknadens behov, SAS FLYGRÖRELSE I ETT STRATEGISKT PERSPEKTIV SAS har inlett sin nya offensiv ger användaren högt värde, speglar värdeskillnaderna i de olika produkterna och optimerar SAS lönsamhet på en hårt konkurrensutsatt marknad. SAS arbetar i första hand med proaktiv prissättning, vilket innebär att ta initiativ i och förändra priskonkurrensen, snarare än att kopiera konkurrenterna. SAS kommer att förenkla och förtydliga sin prisstruktur, och skapa nya konkurrenskraftiga produkter på olika nivåer där priset är centralt. En fortsatt förenkling av distributionen med utnyttjande av nya media och automatisering i bokning, biljettering, check-in och vissa serviceelement är en nyckel till nya produkter och priser med högt ”value for money”. KOMPLETTERANDE SATSNING PÅ PRIVATRESEMARKNADEN Sedan 1981 är affärsresenärerna SAS huvudmålgrupp, och utvecklingen av SAS ska i första hand spegla utvecklingen i deras behovsbild. Privatresemarknaden har dock under 1990-talet haft en högre tillväxt än affärsresemarknaden, och så förväntas utvecklingen fortgå. SAS prioritering av affärssegment har inneburit förlorade marknadsandelar på turisttrafiken under 1900-talet. Idag är detta en intressant tillväxtpotential. Privatresemarknaden är priselastisk, och volymen kan dimensioneras att 56 möta cykliska nedgångar i affärsresandet. För att sälja lediga stolar, bredda kundbasen och ge affärsresenärerna en bättre privatreseprodukt kommer SAS under 1997 att satsa på privatresemarknaden. Utöver generella produkter som Jackpot kommer specifika segment i privatresemarknaden att bearbetas med nya reseprodukter med olika förädlingsgrad. De nya privatreseprodukterna kommer att vara flexibla, och bygger på att aktivt erbjuda lediga stolar. Från en ekonomisk synpunkt är syftet att skapa högre beläggning på destinationer och avgångar, där det finns utrymme. OFFENSIV KUNDSTYRD PRODUKTUTVECKLING SAS avser att skaffa sig och behålla ett försprång, när det gäller själva flygprodukten. Detta bygger på en kontinuerlig förnyelse av olika produkt- och serviceelement. Produktutvecklingen är kundstyrd, och de nya produkter som tas fram ska öka kundnyttan, samtidigt som strukturella moment minskar SAS kostnader. Att arbeta med prototyper, dvs. pröva ut och finslipa nya koncept i mindre skala innan de lanseras fullt ut, är en del av SAS nya produktutvecklingsfilosofi. SAS Express – som lanserades på linjen Oslo-Stockholm i slutet av året, och är ett mycket stort och komplext projekt – kan betraktas som en strategisk prototyp både ur pro-
dukt- och processynpunkt. Från beslut till invigning tog det endast fyra månader. Det visar att SAS kan agera snabbt. RATIONALISERAD DISTRIBUTION SAS genomför nu successivt en ny distributionsstrategi, som syftar till förenkling av hela boknings- och biljetteringsprocessen för kunden och lägre distributionskostnader för SAS. I förlängningen ska även detta komma kunden till godo i form av lägre priser än vad som annars hade varit möjligt. Utvecklingen mot ökad automatisering av biljetthanteringen går nu snabbt i hela flygindustrin, och SAS har redan som första flygbolag i Europa infört biljettlöst resande. Där ersätter ett kort, SAS TravelPass, den traditionella biljetten. Biljettlöst resande har många fördelar. Det är enkelt och flexibelt för kunden. Man gör ett köp för många resor, vilket ger en rabatt. Bokning sker i nya media som talsvar och PC online. SAS FLYGRÖRELSE I ETT STRATEGISKT PERSPEKTIV All hantering görs i datasystemen i stället för på papper. Kortläsare används vid incheckning och gate. Automatiseringen har påbörjats även på andra områden. Den första externa check-in-automaten installerades under året hos Ericsson Radio Systems i Kista utanför Stockholm. Under andra halvåret 1997 introduceras SAS E-ticket, som är en individuell elektronisk biljett. Den ska gå att använda i hela SAS partnersystem, och framöver vara helt giltig på andra flygbolag. Under 1997 kommer det också att bli möjligt att köpa och boka SAS-biljetter via Internet. SAS förändrar från och med september 1997 sin ersättning till agenterna på inrikes och intraskandinaviskt resande, där provisionen till resebyråerna sänks från 8 respektive 9% till 5% av biljettpriset. Detta speglar grundläggande förändringar i arbetsfördelningen mellan rese- JAHA, OCH NU? Ofta är det inte självklart vad som händer härnäst. Och det är lätt att förlora greppet om geografin. Varifrån går mitt plan? Har dom bytt gate? Vilket var nu mitt flygnummer? Är planet försenat? Hur länge? Behovet av information och vägledning är stort. Tänk om man kunde göra hela systemet ”genomskinligt”, så passageraren fick överblick och hela tiden förstår vad som händer och vad som är nästa steg. 57 nären, flygbolaget och agenterna. Resebyråernas arbetsinsats har reducerats genom enklare bokningsrutiner, ökad automatisering och kundernas önskan att själva göra sina bokningar. Detta gäller i första hand de enklare resorna, inrikes och intraskandinaviskt. SAS princip är att betala för utfört arbete. Agentens arbetsinsats är större vid utomskandinaviskt resande. Där kvarstår de gamla provisionssatserna. SAS betalar också 9% på all transfertrafik, dvs. för hela sträckan i exempelvis en biljett Luleå-Stockholm-London. Av den totala volymen SAS-biljetter 1996 såldes 80% av agenter. Av intraskandinaviska och inrikes biljetter var andelen lägre. Även om agenternas andelar förväntas sjunka successivt, eftersom allt fler bokningar görs av kunderna själva, så är resebyråerna även fortsättningsvis SAS viktigaste distributionskanal. SAS allianspartner Lufthansa har infört ett motsvarande upplägg för agenterna, och liknande förändringar har också genomförts i Holland och USA. HOTELLSAMARBETEN Att kunna erbjuda kunderna en bra hotellprodukt i förlängningen av resan är ett viktigt konkurrensmedel. SAS Radisson Hotels, som är Europas snabbast växande förstaklass hotellkedja och som nu har 80 hotell i 23 länder, är en hörnsten i SAS hotellerbjudande. Därutöver samarbetar SAS med ytterligare över 200 hotell världen över. SAS förmedlade över 150 000 hotellnätter till passagerare under 1996. För EuroClass-resenärer kan SAS erbjuda specialpriser på 130 hotell och för turistklassresenärer förmånliga priser på 155 hotell. På 25 hotell kan SAS passagerare checka in till sin flight redan i hotellets lobby genom SAS Airline Check-in service. Under 1996 genomfördes, till och från Skandinavien, ett antal Fly SAS/ Stay SAS-kampanjer, som innebär en kostnadsfri hotellövernattning för den som flyger SAS EuroClass.
Page 1 and 2:
SAS GRUPPEN SAS DANMARK A/S SAS NOR
Page 3 and 4:
SAS Gruppen i korthet VERKSAMHET SA
Page 5 and 6:
Viktiga händelser under 1996 Samar
Page 7 and 8:
Efter ett mycket bra 1995 sjönk SA
Page 9 and 10: VERKSAMHETEN Hård konkurrens och k
Page 11 and 12: MILJ. PLATS KM 35 000 30 000 25 000
Page 13 and 14: STARK PRISPRESS SAS Cargo bedriver
Page 15 and 16: SAS har under 1996 genomfört betyd
Page 17 and 18: organisation och prestationer inom
Page 19 and 20: BOKSLUT Kommentarer till Resultatr
Page 21 and 22: TILLGÅNGAR SAS Gruppens totala til
Page 23 and 24: MSEK 8 000 6 000 4 000 2 000 0 -2 0
Page 25 and 26: MSEK BOKSLUT SAS Konsortiets Balans
Page 27 and 28: UTSIKTER FÖR 1997 Totalmarknaden f
Page 29 and 30: VALUTAOPTIONER: Finansiella valutao
Page 31 and 32: Not 1 - Förändrade redovisningspr
Page 33 and 34: BOKSLUT Not 15 - Aktier och andelar
Page 35 and 36: Flygplanens bokförda värde har i
Page 37 and 38: forts Not 24 Status per den 31 dece
Page 39 and 40: BOKSLUT Revisionsberättelse Vi har
Page 41 and 42: struktur och investeringsnivå. Flo
Page 43 and 44: de långfristiga skulderna finns i
Page 45 and 46: Aktierna i SAS Danmark A/S noteras
Page 47 and 48: Aktierna i SAS Sverige AB noteras p
Page 49 and 50: 200 175 150 125 100 75 50 92 Enhets
Page 51 and 52: FEMÅRSÖVERSIKT ÖVRIGA FINANSIELL
Page 54 and 55: SAS har under 1996 arbetat intensiv
Page 56 and 57: Att resa med flyg är en process, s
Page 58 and 59: Avregleringen av flygmarknaden i Eu
Page 62 and 63: Den globala flygindustrin strukture
Page 64 and 65: SAS beflög 142 destinationer vid u
Page 66 and 67: I takt med ökad avreglering och ti
Page 68 and 69: SAS produktutveckling styrs av ledo
Page 70 and 71: färdigkomponerad picknickpåse att
Page 72 and 73: Av ett flygbolags verksamhetsområd
Page 74 and 75: I ett flygbolag är det de anställ
Page 76 and 77: Sedan 1994 drivs SAS i en effektiv,
Page 78 and 79: HUGO SCHRØDER född 1932, ingeniø
Page 80 and 81: HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG Jä
Page 82 and 83: HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG •
Page 84 and 85: HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG DAN
Page 86 and 87: SAS Danmark A/S REPRÆSENTANTSKAB,
Page 88 and 89: SAS DANMARK A/S 5 års oversigt Bel
Page 90 and 91: REVISIONSPÅTEGNING Vi har revidere
Page 92 and 93: SAS DANMARK A/S MDKK 1996 1995 SAS
Page 94 and 95: SAS DANMARK A/S Finansieringsanalys
Page 96 and 97: Note 7 - Tilgodehavender 31/12 31/1
Page 98 and 99: REPRESENTANTSKAPET Representanter v
Page 100 and 101: Resultatet før skattekostnad ble e
Page 102 and 103: SAS NORGE ASA Resultatregnskap MNOK
Page 104 and 105: SAS NORGE ASA Finansieringsanalyse
Page 106 and 107: Note 1 - Driftskostnader I 1996 var
Page 108 and 109: TIL GENERALFORSAMLINGEN I SAS NORGE
Page 110 and 111:
SAS SVERIGE AB Styrelse och revisor
Page 112 and 113:
BOLAGETS VERKSAMHET OCH STRUKTUR Ge
Page 114 and 115:
TILLGÅNGAR Omsättningstillgångar
Page 116 and 117:
SAS SVERIGE AB Bokslutskommentarer
Page 118 and 119:
Not 9 - Ansvarsförbindelser 1996 P
Page 120 and 121:
SAS SVERIGE AB Revisionsberättelse
show all

SAS Gruppens resultat före skatt 1996 blev 1815 (2632 ... - Euroland

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?