SAS Gruppens resultat före skatt 1996 blev 1815 (2632 ... - Euroland

More documents

Recommendations

Info

ORDFÖRANDENS KOMMENTAR På väg mot ökad tydlighet på aktiemarknaden Under 1996 har SAS moderbolag bytt namn till SAS Danmark A/S, SAS Norge ASA och SAS Sverige AB som ett led i en omfattande renodling och harmonisering av SAS ägarstruktur. Syftet har varit att göra SAS tydligt på kapitalmarknaden genom tre väl jämförbara moderbolag, börsnoterade i de tre länderna. I Sverige fanns tidigare två ägarbolag, ABA och det börsnoterade SILA, vilket försvårade jämförelser och värdering. Bolagen har nu fusionerats i det nya SAS Sverige. För att göra de tre SAS-aktierna likvärdiga har också moderbolagen avvecklat all annan verksamhet än att äga andelar i SAS Konsortiet och Konsortiet SAS Commuter. Därutöver har aktie- och kapitalstrukturerna likformats, dels genom en nyemission i SAS Danmark, dels genom en engångsutdelning till aktieägarna i SAS Sverige. Nästa steg, som beräknas ske under våren 1997, är en harmonisering av ledningsstrukturen, varigenom SAS och moderbolagen integreras ledningsmässigt. Detta sker genom en förenkling av SAS representantskap och de tre moderbolagens styrelser samt att koncernchefen i SAS även utses till verkställande direktör i de tre bolagen. SAS representantskap får samtidigt en utvidgad roll som kontrollorgan ovanför SAS styrelse. En utjämningseffekt på värderingen av SAS-aktierna kan noteras efter den redan genomförda harmoniseringen, särskilt mellan den danska och den svenska aktien. Dock finns en rad bakgrundsfaktorer som förhindrar en fullständig utjämning. Internationella investerare kan ha preferens för olika nationella börser. Olika skatteregler och skillnader i de tre aktiernas likviditet kan påverka. Det råder också skillnader i prisutvecklingen generellt på de olika börserna, vilket i viss mån påverkar SAS-aktien lokalt. Under 1995 hade SAS-aktien en god utveckling. Under 1996 har kursutvecklingen legat under genomsnittet. Detta speglar en besvikelse över resultatutveck- 2 lingen. Avkastningen i SAS minskade från 15% till 10% på sysselsatt kapital och från 18% till 11% på eget kapital. Den negativa vinstutvecklingen var en följd av vikande intäkter och stigande kostnader, båda till stor del en effekt av att konkurrensen hårdnade högst väsentligt på nästan alla SAS marknader. SAS valde att möta den nya konkurrensen på bred front – i första hand genom en satsning på kvalitet och nya produkter men också genom prisoffensiver. Vi väntar nu att konkurrenstrycket hårdnar ytterligare under 1997, och då i synnerhet på SAS hemmamarknader. SAS ska ha en ledande position i Skandinavien. Det är inte bara i linje med SAS ursprungliga uppdrag, utan också en förutsättning för att vara en stark allianspartner och en god investering. Ledningen har styrelsens uppdrag och fulla mandat att balansera kort- och långsiktiga åtgärder för att försvara och utveckla den positionen. Den nya situationen ställer utomordentligt stora krav på ledning och alla medarbetare i SAS. När intäkterna bestäms i den fria konkurrensen, kan omkostnadsnivån inte låsas som i en monopolsituation. Det är en verklighet som alla i SAS måste respektera. Det finns i dag också tecken på en god vilja att samarbeta mot det nödvändiga målet. Till slut vill jag tacka ledning och medarbetare för en god insats under det gångna året och uppmana till fortsatt samarbete för att utveckla ett SAS, som på alla områden kan jämföra sig med de bästa. Köpenhamn i mars 1997 Hugo Schrøder Styrelsens ordförande
Efter ett mycket bra 1995 sjönk SAS Gruppens resultat före skatter för 1996 till 1 815 (2 632) MSEK. Jag kan naturligtvis som VD inte vara nöjd med detta, men vill sätta resultatutvecklingen i sitt rätta perspektiv. Under 1995 slutfördes sista fasen av ett flerårigt struktur- och kostnadsrationaliseringsprogram i SAS, vilket slog igenom i ett ekonomiskt rekordresultat för det året. Tyvärr visade sig vidtagna åtgärder få effekt även på flygprodukten, där viktiga baskvaliteter som avgångspunktligheten försämrades väsentligt under andra halvåret 1995. Rationaliseringsprogrammen innebar att personalneddragningar gjordes samtidigt som produktionen under flera år låg på i stort samma nivå. Under 1995 ökade vi så produktionen för att möta tillväxt i marknaden, samtidigt som sista fasen av rationaliseringsprogrammet slutfördes. Givetvis belastade detta organisationen och de enskilda medarbetarna hårt. Efter en tillbakahållen löneutveckling under 1991-94 i kombination med ökad arbetsbörda efter rationaliseringsåtgärderna, var kraven på kompensation stora. Detta ledde till hårda avtalsförhandlingar och flera arbetskonflikter i slutet av 1995. Dessa bidrog i högsta grad till de kvalitetsproblem SAS brottades med i slutet av 1995 och början av 1996. SAS HAR INLETT SIN OFFENSIV För att lösa kvalitetsproblemen och möjliggöra expansion ökade medelantalet anställda i SAS under 1996 med 4,1 % till 21 348, och för första gången på fem år nyrekryterades flygande personal. Andra satsningar har också kostat. SAS har efter flera år av konsolidering gjort satsningar, som inne- VD HAR ORDET Nu står produktiviteten i fokus 3 bär en rad investeringar – i flygplansflotta, system, produktutveckling, marknadsföring och personal. Personal- och andra resursförstärkningar under 1996 var nödvändiga för att SAS skulle kunna återställa – och höja – den kvalitet och servicenivå som krävs i dagens hårda konkurrens. SAS har med andra ord en känslig balansgång att klara av. Produktkvaliteten och därmed konkurrenskraften äventyras när resurserna dimensioneras under vissa kritiska nivåer. Samtidigt äventyras konkurrenskraften om kostnadsmassan överstiger vissa kritiska nivåer. Lösningen på denna svåra ekvation är ökad produktivitet. Under 1997 har produktiviteten högsta prioritet i SAS. RATIONALISERINGAR SOM ÖKAR KUNDNYTTAN Produktivitetsökningar ska åstadkommas bl. a. genom effektivare personalutnyttjande och en produktutveckling, som rationaliserar och delvis automatiserar vissa delar av försäljnings- och reseproduktionen, samtidigt som nya kundvärden lyfts fram. Några av 1996 års nysatsningar, t. ex. SAS Express mellan Oslo och Stockholm, är framtagna efter den principen. Nya distributionskanaler med lägre kostnader i kombination med en ny ersättningsstruktur till agenterna, baserad på utfört arbete, är också ett led i rationaliseringsprocessen. SAS inledde under 1996 samarbeten med Lufthansa, United Airlines och THAI, under 1997 även med Air Canada. Parterna är fast beslutna att realisera de rationaliseringspotentialer som finns i trafiksystem, marknadsföring och försäljning, teknik och drift. Samarbetet med Lufthansa innefattar bl. a. en gemensam flygoperation mellan Tyskland och Skan-
Page 1 and 2: SAS GRUPPEN SAS DANMARK A/S SAS NOR
Page 3 and 4: SAS Gruppen i korthet VERKSAMHET SA
Page 5: Viktiga händelser under 1996 Samar
Page 9 and 10: VERKSAMHETEN Hård konkurrens och k
Page 11 and 12: MILJ. PLATS KM 35 000 30 000 25 000
Page 13 and 14: STARK PRISPRESS SAS Cargo bedriver
Page 15 and 16: SAS har under 1996 genomfört betyd
Page 17 and 18: organisation och prestationer inom
Page 19 and 20: BOKSLUT Kommentarer till Resultatr
Page 21 and 22: TILLGÅNGAR SAS Gruppens totala til
Page 23 and 24: MSEK 8 000 6 000 4 000 2 000 0 -2 0
Page 25 and 26: MSEK BOKSLUT SAS Konsortiets Balans
Page 27 and 28: UTSIKTER FÖR 1997 Totalmarknaden f
Page 29 and 30: VALUTAOPTIONER: Finansiella valutao
Page 31 and 32: Not 1 - Förändrade redovisningspr
Page 33 and 34: BOKSLUT Not 15 - Aktier och andelar
Page 35 and 36: Flygplanens bokförda värde har i
Page 37 and 38: forts Not 24 Status per den 31 dece
Page 39 and 40: BOKSLUT Revisionsberättelse Vi har
Page 41 and 42: struktur och investeringsnivå. Flo
Page 43 and 44: de långfristiga skulderna finns i
Page 45 and 46: Aktierna i SAS Danmark A/S noteras
Page 47 and 48: Aktierna i SAS Sverige AB noteras p
Page 49 and 50: 200 175 150 125 100 75 50 92 Enhets
Page 51 and 52: FEMÅRSÖVERSIKT ÖVRIGA FINANSIELL
Page 54 and 55: SAS har under 1996 arbetat intensiv
Page 56 and 57:
Att resa med flyg är en process, s
Page 58 and 59:
Avregleringen av flygmarknaden i Eu
Page 60 and 61:
Konkurrenstrycket på SAS marknader
Page 62 and 63:
Den globala flygindustrin strukture
Page 64 and 65:
SAS beflög 142 destinationer vid u
Page 66 and 67:
I takt med ökad avreglering och ti
Page 68 and 69:
SAS produktutveckling styrs av ledo
Page 70 and 71:
färdigkomponerad picknickpåse att
Page 72 and 73:
Av ett flygbolags verksamhetsområd
Page 74 and 75:
I ett flygbolag är det de anställ
Page 76 and 77:
Sedan 1994 drivs SAS i en effektiv,
Page 78 and 79:
HUGO SCHRØDER född 1932, ingeniø
Page 80 and 81:
HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG Jä
Page 82 and 83:
HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG •
Page 84 and 85:
HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG DAN
Page 86 and 87:
SAS Danmark A/S REPRÆSENTANTSKAB,
Page 88 and 89:
SAS DANMARK A/S 5 års oversigt Bel
Page 90 and 91:
REVISIONSPÅTEGNING Vi har revidere
Page 92 and 93:
SAS DANMARK A/S MDKK 1996 1995 SAS
Page 94 and 95:
SAS DANMARK A/S Finansieringsanalys
Page 96 and 97:
Note 7 - Tilgodehavender 31/12 31/1
Page 98 and 99:
REPRESENTANTSKAPET Representanter v
Page 100 and 101:
Resultatet før skattekostnad ble e
Page 102 and 103:
SAS NORGE ASA Resultatregnskap MNOK
Page 104 and 105:
SAS NORGE ASA Finansieringsanalyse
Page 106 and 107:
Note 1 - Driftskostnader I 1996 var
Page 108 and 109:
TIL GENERALFORSAMLINGEN I SAS NORGE
Page 110 and 111:
SAS SVERIGE AB Styrelse och revisor
Page 112 and 113:
BOLAGETS VERKSAMHET OCH STRUKTUR Ge
Page 114 and 115:
TILLGÅNGAR Omsättningstillgångar
Page 116 and 117:
SAS SVERIGE AB Bokslutskommentarer
Page 118 and 119:
Not 9 - Ansvarsförbindelser 1996 P
Page 120 and 121:
SAS SVERIGE AB Revisionsberättelse
show all

SAS Gruppens resultat före skatt 1996 blev 1815 (2632 ... - Euroland

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?