SAS Gruppens resultat före skatt 1996 blev 1815 (2632 ... - Euroland

More documents

Recommendations

Info

I ett flygbolag är det de anställdas prestation som starkast påverkar den kvalitet kunden upplever. SAS har en välkänd historik, där de anställda har en huvudroll i verksamheten. Under det tidiga 1990-talet, då SAS brottades med struktur- och lönsamhetsproblem, blev utvecklingen av medarbetarna inte tillräckligt prioriterad. Detta bidrog till kvalitetsproblem och arbetskonflikter. SAS har under 1996 arbetat mycket hårt på att etablera ett nytt samarbetsklimat i företaget och därmed en ny plattform för att förädla och få full avkastning av humankapitalet. Utav SAS totala kostnadsmassa uppgår personal- och personalrelaterade kostnader till 31% (32%). Detta är en andel i paritet med de större europeiska flygbolagen. Personalproduktiviteten mätt i RPK/anställd ökade under året med knappt 1%. Som i alla tjänsteföretag är humankapitalet av största betydelse i SAS, och företaget måste göra sitt yttersta för att nyttja personalresursen optimalt och motivera de enskilda medarbetarna till extra insatser. Under 1997 har personalproduktiviteten högsta prioritet i SAS. Grunden är att SAS satsat på att utveckla en medarbetarroll, som i allt präglas av kundfokusering och lönsamhetstänkande. Delaktighet och ansvar är nyckelord, och initiativ och kreativitet bejakas. På motsvarande sätt utvecklas ledarrollen i SAS. Ledaren ska skapa PERSONALRESURSEN SAS investerar i människorna förutsättningar för de anställda att göra ett bra jobb och stimulera dem i sitt arbete. Relationen beskrivs som ”medskapande medarbetare och stöttande ledarskap”. UTBILDNING I SAMSYN OCH LÖNSAMHET En god information om mål och strategier är förutsättningen för att de anställda ska kunna utföra sitt arbete med ansvar och självständighet. SAS Strategier uppdateras årligen och kommuniceras till alla anställda. Övergripande strategier gås igenom i olika enheter på olika nivåer, och översätts till konkreta mål för respektive enhet. Ett program för utveckling av en bred förståelse för lönsamhetsfrågor hos alla medarbetare har utarbetats i samarbete med fackföreningsrepresentanter och satts igång i februari 1997. Utbildning i metodiskt kvalitetsarbete pågår överallt i organisationen, både som en del av den löpande fackutbildningen och när medarbetarna deltar i kvalitetsförbättringar på sin egen arbetsplats. Totalt under 1996 investerade SAS mer än 900 MSEK i personalutbildning. Det innefattar all utbildning av medarbetare, samt kostnaderna för produktionsbortfall. Därutöver investerades i andra personalvårdande och stimulerande åtgärder, där de interna aktiviteterna i SAS 50-årsjubileum spelade en viktig roll. 70 SAS har under 1996 definierat minimikrav för varje ledare i SAS och har kompletterat ledarutvecklingsprogrammet med Ledarskapsakademien, ett program på strategisk nivå, och Ledarskapssystemet, en samling ledarverktyg. I dag finns ledarutveckling för ledare på alla nivåer och alla delar av organisationen och programmet kan nu betraktas som heltäckande. Ledarutvecklingen fokuserar på ändring av attityder och beteende och knyts tätt samman med den egna arbetssituationen, i syfte att få genomslag i praktiken. FÖRBÄTTRAT SAMARBETSKLIMAT HAR GETT RESULTAT Vid årsskiftet 1996/97 uppnåddes enighet mellan fackföreningar och ledning om att genomföra ett djupgående program för förbättring av produktivitet och lönsamhet i hela flygbolaget. Båda parter har insett att konflikter av det slag som SAS upplevde i slutet av 1995 skadar samtliga inblandade, inte minst de kunder som det är flygbolagets uppgift att betjäna. En gemensam syn på samarbetsrelationerna, hur dialogen ska utvecklas och hur konflikter ska lösas, har vuxit fram i företaget. En intensiv serie diskussionsmöten mellan styrelserna i de olika skandinaviska fackföreningarna och SAS ledningsgrupp genomfördes under de två första månaderna under 1996. Två konferenser med alla fackföreningsledare och ett motsvarande antal linje-
chefer, totalt 100 personer, har behandlat det interna samarbetet kopplat till hur SAS ska möta den intensifierade konkurrensen. Ett stort antal lokala aktiviteter har därutöver genomförts. Ett exempel är utgivningen av en gemensam internpublikation till medarbetarna i Danmark om samspelet mellan ledning och fackföreningar. Ett annat exempel är en gemensam konferens med ledning och förtroendevalda från SAS och en stor industrikoncern i Norge med fokus på ett nytt samarbetsklimat. ETT ÅR NÄSTAN HELT UTAN KONFLIKTER Nya metoder och inslag har provats ut i förhandlingsprocesserna för kollektivavtalen. Enighet kunde uppnås om att revidera och ingå nya kollektivavtal under 1996 utan någon form av arbetskonflikt. Under 1996 drabbades SAS av totalt endast tre arbetsnedläggelser, samtliga i Danmark men med minimal påverkan på flygtrafiken. Under 1995 uppgick antalet arbetsnedläggelser till totalt 16, och genomsnittligt per år under perioden 1990-1994 till 13, varav Danmark stod för merparten. Under 1995 var motsvarande tal fem för Norge och fyra för Sverige. Genomsnittligt för perioden 1990-94 hade Norge en arbetsnedläggelse per år och Sverige endast tre för hela perioden. KVALITET I ARBETSMILJÖN En god arbetsmiljö är en viktig förutsättning för säkerheten i hela flygdriften och för kvaliteten i produktionen. Utvecklingen av en säker och sund arbetsmiljö sker inom ramarna för SAS affärsstrategier och den nationella lagstiftningen i de länder, där SAS verkar. Arbetet styrs av en speciell arbetsmiljöstrategi och är integrerat i linjechefsansvaret. Varje enhet upprättar obligatoriska handlingsplaner för arbetsmiljöutvecklingen och ansvarar för att de genomförs. Vidareutvecklingen sker också genom specifika projekt. Nationella HMS-enheter (HMS = Hälsa, Miljö, Säkerhet), som bedriver rådgivande och PERSONALRESURSEN förebyggande arbete, har etablerats. Under 1996 genomfördes ett större samarbetsprojekt mellan ledningen och representanter för kabinpersonalen. Projektet identifierade en rad förbättringar i arbetsmiljön, som nu börjat införas, i syfte att möjliggöra en högre servicekvalitet. Metodiken i arbetsmiljöprojekten utvecklas kontinuerligt. En ny metod för målinriktade hälsoundersökningar har utprovats med gott resultat i en medicinsk och psykosocial kartläggning av medarbetare i Malmö. I ett omfattande kvalitets- och miljöförbättringsprojekt i bagagehanteringen i Köpenhamn har SAS redan använt en metod, som ingår i de kommande myndighetskraven vad gäller arbetsplatsvärdering i Danmark. Vid uppförandet av Oslos nya huvudflygplats Gardermoen och en ny terminal på Köpenhamns flygplats är skapandet av god arbetsmiljö en central uppgift. SAS HMS-enheter har varit djupt involverade i rådgivning och uppföljning. Under 1996 utvidgades möjligheten att ge uttryck för sin uppfattning om den 71 TACK OCH VÄLKOMMEN ÅTER ”Thank you for flying Scandinavian Airlines. We hope to see you soon again.” Plötsligt är man själv, utlämnad till egna initiativ, ofta på främmande mark. Vart ska jag härnäst? Var finns mitt bagage? Hur lång tid kan det ta innan det kommer? Ankomst kan vara minst lika kaotiskt och frustrerande som avgång. Tänk om det fanns tydlig information, och kanske till och med assistans på destinationen! egna arbetssituationen till att omfatta alla personalgrupper i SAS. Detta sker genom en årlig personalundersökning, som är en del i SAS planeringsmodell. Resultaten används till konkreta handlingsplaner i olika delverksamheter samt för att etablera nyckelindikatorer i kvalitetsuppföljningen. MINSKANDE SJUKFRÅNVARO Sjukfrånvaron i SAS sjönk under 1996 i Danmark och Sverige, medan den i Norge ökade marginellt på grund av gällande sjukförsäkringslagstiftning och arbetsmarknadssituation. Särskilt positivt är att sjukfrånvaron hos den svenska personalen i flygdriften sjunkit med mer än 10% mellan 1995 och 1996, trots att den redan tidigare låg på en låg nivå – 4%. Den övervägande delen av SAS sjukfrånvaro är relaterad till långtidssjukskrivning. I det perspektivet arbetar SAS metodiskt och intensivt med rehabilitering och omplacering av medarbetare som har problem att fungera i sitt arbete.
Page 1 and 2:
SAS GRUPPEN SAS DANMARK A/S SAS NOR
Page 3 and 4:
SAS Gruppen i korthet VERKSAMHET SA
Page 5 and 6:
Viktiga händelser under 1996 Samar
Page 7 and 8:
Efter ett mycket bra 1995 sjönk SA
Page 9 and 10:
VERKSAMHETEN Hård konkurrens och k
Page 11 and 12:
MILJ. PLATS KM 35 000 30 000 25 000
Page 13 and 14:
STARK PRISPRESS SAS Cargo bedriver
Page 15 and 16:
SAS har under 1996 genomfört betyd
Page 17 and 18:
organisation och prestationer inom
Page 19 and 20:
BOKSLUT Kommentarer till Resultatr
Page 21 and 22:
TILLGÅNGAR SAS Gruppens totala til
Page 23 and 24: MSEK 8 000 6 000 4 000 2 000 0 -2 0
Page 25 and 26: MSEK BOKSLUT SAS Konsortiets Balans
Page 27 and 28: UTSIKTER FÖR 1997 Totalmarknaden f
Page 29 and 30: VALUTAOPTIONER: Finansiella valutao
Page 31 and 32: Not 1 - Förändrade redovisningspr
Page 33 and 34: BOKSLUT Not 15 - Aktier och andelar
Page 35 and 36: Flygplanens bokförda värde har i
Page 37 and 38: forts Not 24 Status per den 31 dece
Page 39 and 40: BOKSLUT Revisionsberättelse Vi har
Page 41 and 42: struktur och investeringsnivå. Flo
Page 43 and 44: de långfristiga skulderna finns i
Page 45 and 46: Aktierna i SAS Danmark A/S noteras
Page 47 and 48: Aktierna i SAS Sverige AB noteras p
Page 49 and 50: 200 175 150 125 100 75 50 92 Enhets
Page 51 and 52: FEMÅRSÖVERSIKT ÖVRIGA FINANSIELL
Page 54 and 55: SAS har under 1996 arbetat intensiv
Page 56 and 57: Att resa med flyg är en process, s
Page 58 and 59: Avregleringen av flygmarknaden i Eu
Page 60 and 61: Konkurrenstrycket på SAS marknader
Page 62 and 63: Den globala flygindustrin strukture
Page 64 and 65: SAS beflög 142 destinationer vid u
Page 66 and 67: I takt med ökad avreglering och ti
Page 68 and 69: SAS produktutveckling styrs av ledo
Page 70 and 71: färdigkomponerad picknickpåse att
Page 72 and 73: Av ett flygbolags verksamhetsområd
Page 76 and 77: Sedan 1994 drivs SAS i en effektiv,
Page 78 and 79: HUGO SCHRØDER född 1932, ingeniø
Page 80 and 81: HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG Jä
Page 82 and 83: HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG •
Page 84 and 85: HARMONISERING AV SAS MODERBOLAG DAN
Page 86 and 87: SAS Danmark A/S REPRÆSENTANTSKAB,
Page 88 and 89: SAS DANMARK A/S 5 års oversigt Bel
Page 90 and 91: REVISIONSPÅTEGNING Vi har revidere
Page 92 and 93: SAS DANMARK A/S MDKK 1996 1995 SAS
Page 94 and 95: SAS DANMARK A/S Finansieringsanalys
Page 96 and 97: Note 7 - Tilgodehavender 31/12 31/1
Page 98 and 99: REPRESENTANTSKAPET Representanter v
Page 100 and 101: Resultatet før skattekostnad ble e
Page 102 and 103: SAS NORGE ASA Resultatregnskap MNOK
Page 104 and 105: SAS NORGE ASA Finansieringsanalyse
Page 106 and 107: Note 1 - Driftskostnader I 1996 var
Page 108 and 109: TIL GENERALFORSAMLINGEN I SAS NORGE
Page 110 and 111: SAS SVERIGE AB Styrelse och revisor
Page 112 and 113: BOLAGETS VERKSAMHET OCH STRUKTUR Ge
Page 114 and 115: TILLGÅNGAR Omsättningstillgångar
Page 116 and 117: SAS SVERIGE AB Bokslutskommentarer
Page 118 and 119: Not 9 - Ansvarsförbindelser 1996 P
Page 120 and 121: SAS SVERIGE AB Revisionsberättelse
show all

SAS Gruppens resultat före skatt 1996 blev 1815 (2632 ... - Euroland

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?