Stefan Karasek - Arbeitskreis Quartiersforschung

Effizienzsteigerung und Dienstleistungsorientierung in der Verwaltung. Ein weiterer Anreiz
allerdings, um in Governancestrukturen und –prozesse zu investieren, kann in Synergien
gesehen werden, welche in einem kreativen und innovationsfördernden Klima entstehen
können. Das Wissen und die Erfahrungen bisher außen vor gehaltener Akteure und
Organisationen ist für die Schaffung von Mehrwerten in Verhandlungssystemen und
Ideenwerkstätten unverzichtbar. Indem man die Ressourcen und Möglichkeiten der Akteure
gerade in heterogenen Netzwerken erkennt, nutzt man das Potenzial dieser Netzwerke erst
richtig und erzielt so einen Output, der weit über den bloßen Informationsaustausch hinaus
geht. Müssen, im Extremfall, einzelne Institutionen jedes Mal das Rad neu erfinden, so bieten
in Governancestrukturen gebildete Netzwerke eine Reihe an Möglichkeiten, bereits gebildetes
Wissen und Ressourcen aufeinander zu beziehen. Auf diese Weise können auch kontrovers
geführte und konflikthafte Verhandlungssysteme Lernprozesse in Gang setzen.
Wie realistisch ist der Aufbau von Governancestrukturen überhaupt? An vielen Orten ist das
Konzept längst umgesetzt und real. Die einzelnen Akteure stoßen jedoch an Grenzen, an ihre
eigenen und wahrscheinlich auch an äußerliche. So kann es beispielsweise schwierig sein, die
zeitlichen Ressourcen für zusätzliche Termine bzw. den Besuch von Gremien aufzubringen
oder diese Treffen und den damit verbundenen Mehraufwand im Arbeitsalltag zu organisieren.
Abgesehen davon müssen für diese Tätigkeit Personen gefunden werden, die motiviert und
kompetent sind, in neuen Konstellationen und mit institutionsfremden Menschen zu arbeiten.
Gerade hier wäre der Staat oder je nach dem die Länder oder Gemeinden aber auch die
einzelnen Akteure und Institutionen aufgerufen, die notwendigen Rahmenbedingungen zu
schaffen, sei es durch Verordnung, Schaffung von Anreizen oder der einfachen Ermöglichung.
Eine der Hauptaufgaben aber auch Hauptprobleme des Managements von
Governancestrukturen und Prozessen ist sicherlich die Stabilisierung einer Balance zwischen
der Institutionalisierung und einer freien flexiblen Selbstkoordination, wie sie Benz (2004b:
24) weiter oben angesprochen hat. In diesem Zusammenhang scheint der Anspruch von
Jann/Wegrich (2004b: 206), langfristige Kooperationen in variablen Netzwerken einzurichten,
etwas hoch gegriffen. Es besteht hier ein offensichtlicher Widerspruch einerseits zwischen der
nötigen Vertrauensbildung, die ein regelmäßiges Zusammentreffen und daher Zeit braucht, also
auch ein gewisses Maß an Institutionalisierung benötigt und andererseits dem gewünschten
flexiblen und informellen Vorgehen in der Zusammenarbeit, das aber wichtig ist für eine
kreative und innovative Kooperation. Hier steht das Governancekonzept und damit auch sein
Management vor schwierigen Aufgaben.
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