ebook - Enterprise 2.0 - VOSS

192 Moderation: Thomas Hess
auf Platz 280 gelandet und ich hätte es, wenn überhaupt, nach drei bis vier Wochen
bearbeitet. So etwas macht Mitarbeitern das Leben zur Hölle. Sie wissen es genau,
dass sie es besser wissen und ich keine Ahnung davon habe, dürfen aber trotzdem
nichts ohne Freigabe ändern und die, die es ändern dürfen, interessieren sich eigentlich
nicht dafür.
Wir haben das jetzt umgedreht, d.h. die Mitarbeiterin kann das ändern und ich muss
es nur wissen. Sie kann die Regel ändern, aber ich will benachrichtig werden. Das
macht unser Wiki. Wenn ich als Regelinhaber die Seite auf „beobachten“ setze,
bekomme ich eine Mail, wenn sie das geändert hat. Das führt wenigstens dazu, dass
die Mitarbeiterin nicht demotiviert ist, dadurch dass sie in einem Prozess gefangen
ist. Und welche Alternativen hätte sie vorher gehabt? Sie hätte sich über die Regel
hinwegsetzen können, was für sie nicht gut wäre, weil sie sich einem Verfolgungsrisiko
aussetzt. Für mich wäre es nicht gut, weil ich nicht mehr weiß, was in unserem
Laden los ist. Viel schlimmer wäre noch gewesen, sie hätte Dienst nach Vorschrift
gemacht und der Prozess wäre so ineffizient ausgeführt worden, wie ich ihn mir
irgendwann einmal ausgedacht habe. Da bietet Enterprise 2.0 mit allen Medien und
technischen Unterstützungen heute ein Instrument, wo die Führungskraft in ihrer
Vetorolle immer noch da ist. Ich kann reagieren wenn ich möchte, aber ich muss
nicht mehr jeden Quatsch freigeben, nur weil ich zufälligerweise irgendwann einmal
diese Regel definiert habe. Darin liegt meiner Meinung nach das große revolutionäre
Potenzial von Web 2.0 Applikationen und in der Umdefinition von Führung zu
Rückzug auf eine Vetorolle, statt alles unter Freigabevorbehalt zu setzen. Wir haben
bei uns die Beobachtung gemacht, dass dadurch die Stimmung erheblich besser
wurde und vor allem unsere Regeln mittlerweile auch vernünftig funktionieren. Ich
weiß, wenn eine Regel so formuliert ist wie sie ist, wird sie genauso gelebt. Das einzige,
was die Mitarbeiterin in dem Fall nicht machen darf, ist, dass sie die Regel
nicht ändert und sich anders verhält. Das wird nicht toleriert bei uns, hat aber auch
nie Anlass zum Eingreifen gegeben. Das funktioniert von sich aus.
Prof. Hess:
Bevor wir auf ein zweites Themenfeld gehen, vielleicht noch eine Anmerkung, um
die Diskussion in eine andere Richtung zu lenken. Mein Eindruck ist, dass Konsens
herrscht, zumindest hier auf dem Podium, dass das neue Formen der Organisation
und der Führung sind, die von der Beobachtung her eher langfristig wirken. Es
braucht lange Zeit, um das umzusetzen. Nun gibt es aber in vielen Bereichen einen
kurzfristigen operativen Druck, wenn zum Beispiel eine Qualitätssituation
schwierig ist usw. Daher folgende konkrete Frage an das Podium: Gilt das wirklich
auch in Unternehmen, die kurzfristig unter wirtschaftlichem Druck sind? Kann man
da wirklich diese eher mittel- bis langfristige Perspektive fahren oder muss man das
eher zurückstellen? Gibt es da Erfahrungen, Einschätzungen? Würden Sie das
genauso als Berater oder als Manager umsetzen, wenn Sie wirklich nicht diesen
Spielraum von zwei Jahren hätten, um das umzusetzen sondern einen kurzfristigen
Modus?