ebook - Enterprise 2.0 - VOSS

14 Podiumsdiskussion 193
Herr Roebers:
Was Herr Buhse eben gesagt hat, finde ich ganz wichtig und unterstreiche das auch.
Ein Unternehmen muss die Fähigkeit haben zu oszillieren zwischen den beiden
Zuständen, hierarchienah, rigide und kreativ Web 2.0 und laissez-faire. Es gibt
Situationen – die haben wir auch erlebt in der Zeit, seitdem wir es eingeführt haben
–, in denen das Wort des Kommandeurs auf der Brücke gilt. Da muss es schnell
gehen, und da kann ich nicht erst einen langwierigen Aushandlungsprozess laufen
lassen, sondern muss sehr schnell hierarchisch durchgreifen. Dann aber auch wieder
zurückschwingen zu können, ist eine wichtige Eigenschaft. Wir haben das mittlerweile
auch für Teilbereiche und Abteilungen, und andere Organisationseinheiten
hinter uns, und es ist viel leichter als ich gedacht habe. Interessant daran war, dass
das Einschwingen in den Hierarchiemodus und ‚Befehl‘ und ‚Gehorsam‘ von den
Mitarbeitern initiiert wurde, weil die gesagt haben, wir sind hier in einer Situation,
die gerade außer Kontrolle gerät, und es sind schnelle Handlungen gefragt. Das
hat mich am meisten an der Situation fasziniert. Deswegen glaube ich, dass es
Situationen gibt, wo Enterprise 2.0 auch einmal wieder Zurückschwingen können
muss.
Herr Klotz:
Man sollte eines sehr klar sehen: Kulturen, Verhaltensweisen und Wertesysteme
kann man nicht so einfach ändern. Das entwickelt sich. Das sind lebendige Prozesse,
die ihre Zeit brauchen. Was man aber ändern kann, sind Organisationsstrukturen und
diese wiederum beeinflussen Verhaltensweisen. Um es mal sehr einfach zu
zeichnen: In einer strikten Hierarchie bekomme ich als dominierende Verhaltensweise
Opportunismus. Denn als Opportunist fahre ich in der Hierarchie meist recht
gut – ich muss immer nur das machen, was den Vorgesetzten gut gefällt. Ob das für
die Organisation insgesamt gut ist, ist aber eine ganz andere Frage. Und eine Veränderung
von Organisationsstrukturen führt früher oder später immer auch zu einem
kulturellen Wandel. Ein schönes Beispiel hierfür ist etwa der dänische Hörgerätehersteller
Oticon. Dabei zeigt sich auch, dass tief greifende Veränderungen fast
immer nur dann stattfinden und erfolgreich sind, wenn das Unternehmen schon mit
dem Rücken an der Wand steht. Oticon stand mal kurz vor der Pleite und dann wurde
dort wirklich alles radikal umgeschmissen. Dabei wurden alle Hierarchiestufen,
Abteilungen, Statussymbole und sonstige Relikte der Industrieära abgeschafft.
Heute gibt es bei Oticon auch keine Planstellen mehr, sondern eine offene und flexible
Projektorganisation, die unter dem Begriff „Spaghetti-Organisation“ Wirtschaftsgeschichte
schrieb. Damit wurde ein phänomenaler Kulturwandel eingeleitet,
aufgrund dessen Oticon heute die Innovationspotenziale aller Beschäftigten viel
besser ausschöpft als zuvor. Weit über dem Branchendurchschnitt liegende Ergebnisse
sprechen heute für sich und zeigen, dass radikaler Hierarchieabbau die vielleicht
effektivste Form des Innovationsmanagements ist. Und hierbei wird die Parallele
zu den neuen Arbeitsformen im Internet deutlich – deshalb glaube ich auch,
dass ein Kulturwandel stattfinden wird, wenn sich neue Koordinationstechniken und
damit neue Organisationsformen durchsetzen. Natürlich braucht das alles viel Zeit,