1. Einführung - Institut für Organisation und Personal - Universität Bern

3.3 Individuumsbezogene Voraussetzungen - 36 -
emotionalen Beschränkungen von Individuen vermehrt innerhalb des Rahmens der Um-
setzung von organisationalem Lernen einbezogen werden. Als wichtige Instrumente hierzu
erachtet er die Schaffung von emotional bedeutungsvollen Rückkopplungen 128 , die Neuorien-
tierung der Entlohnungssysteme am Ausmass des individuell Erlernten, die Veränderung der
Strukturen und die Anpassung von Karrierewegen. 129
Auf die Notwendigkeit der Beachtung von Karrierewegen in- und eventuell eben auch ausser-
halb des Unternehmens weisen auch VON KROGH & VENZIN hin. 130 Sie argumentieren, dass
in der heutigen Zeit der Arbeitsplatzunsicherheit ein Interessenkonflikt zwischen Arbeitgeber
und -nehmer bezüglich des zu erwerbenden Wissens besteht. In einer Wissensgesellschaft wie
der unseren bemisst sich der Marktwert jedes Arbeitnehmers an dem Wissen, das er in den
Arbeitsmarkt bzw. in ein Unternehmen einbringen kann. Deshalb besteht für ihn ein Anreiz,
firmenunabhängiges Wissen zu erwerben. Ein Beispiel für solches Wissen ist das Erlernen
einer Fremdsprache, die er für seinen momentanen Arbeitsplatz nicht gebrauchen kann, die
aber seine Attraktivität aus der Sicht eines potentiellen zukünftigen Arbeitgebers erhöht.
Aufgrund der Angst um den Arbeitsplatz kommt es zu einem zweifachen Fehlverhalten des
Mitarbeiters: Erstens wird er sein firmenspezifisches Wissen nicht mehr mit den anderen
Mitarbeitern teilen, um sich auf diese Weise ein Informationsmonopol aufzubauen. Die
zweite Möglichkeit der Sicherung seiner Beschäftigungsfähigkeit (entspricht seiner
Attraktivität für andere Firmen) bietet sich ihm durch den oben aufgezeigten Erwerb von
Wissen, das keinen unmittelbaren Wert für das Unternehmen aufweist. Als Ausweg aus
diesem Konflikt muss der Arbeitgeber seine Verantwortung für die gesamte
(firmenspezifische und firmenunabhängige) Wissensentwicklung des Mitarbeiters
wahrnehmen und ihm bewusst die Möglichkeit bieten, sein gesamtes Wissen auszubauen.
Denn Mitarbeiter mit einer hohen Beschäftigungsfähigkeit werden nicht nur eine höhere
Bereitschaft aufweisen, Wissen anzuhäufen, sondern auch es weiterzugeben. 131
Als weiteres Beispiel für die Schaffung von entsprechenden Anreizen sei die Abrechnungs-
und Beförderungspraxis der Beratungsfirma McKinsey erwähnt. Es wurde erkannt, dass die
Qualität der Beratung unter anderem wesentlich vom verfügbaren Wissen über ihre Kunden
128 Siehe Abschnitt 3.5.2, S. 9.
129 Vgl. Wiegand (1995), S. 534 f.
130 Vgl. von Krogh/Venzin (1997), S. 23.
131 Vgl. von Krogh/Venzin (1997), S. 23.