1. Einführung - Institut für Organisation und Personal - Universität Bern

5.1 Makrostrukturen - 68 -
funktionalen Organisation kann der divisionalen Organisation durch die Selbständigkeit der
Divisionen auch eine bessere Anpassungsfähigkeit gutgeschrieben werden.
Interessant an diesem Ansatz der Marktausrichtung ist allerdings, dass er weitergedacht wer-
den kann. Wenn durch eine begrenzte Autonomie der Objektleiter eine verbesserte Anpas-
sungsfähigkeit der Divisionen erreicht werden kann, so ist für eine umfängliche Anpassungs-
fähigkeit des gesamten Unternehmens Autonomie für die kleinsten handlungsfähigen Sub-
systeme – den einzelnen Mitarbeiter – zu fordern.
5.1.1.3 Matrix-Organisation
Die Matrix-Organisation ist eine Kombination der beiden obengenannten Organisationsfor-
men. Sie enthält ein Mehrliniensystem, bei welchem die Gliederung nach Objekten und Ver-
richtungen gleichzeitig vorgenommen wird. Als Hauptvorteile sind ihre Ausgewogenheit von
funktionalen und objektbezogenen Aspekten sowie ihre Flexibilität zu nennen. Der beabsich-
tigte, konstruktive Konflikt zwischen diesen zwei Linien stellt grosse Ansprüche an die Ko-
operations- und Konfliktfähigkeit der Linienmanager und weist wegen des Dualismus der
Weisungskompetenzen ein erhebliches Konfliktpotential für die Mitarbeiter auf. 289
Kriterien für organisationales Lernen Matrix-Organisation (MO)
a) Entscheidungs- und Handlungs-
spielräume in allen Einheiten
Dezentralisierung fördert ein lernfreundliches
Umfeld. 290 Teilweise Verlagerung der Verant-
wortung an Linienmanager ermöglicht unmittel-
bare Problemlösung und schnelle Anpassungs-
entscheidungen. 291
b) Optimale, zentrale Kopplung Dezentralisationstendenz, die bei ausformulier-
ten Konfliktregelungen realisiert werden
kann. 292
289 Vgl. Thom (1988), S. 330 f.
290 Vgl. Abschnitt 3.3.5, S. 9.
291 Vgl. Abschnitt 3.4.4, S. 9 und Thom (1988), S. 341.
292 Vgl. Thom (1988), S. 341.