1. Einführung - Institut für Organisation und Personal - Universität Bern
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4.1 Einführende Bemerkungen - 52 -<br />
einem organisationsweiten Transformationsprojekt gestellt. Dieses Projekt erforderte umfas-<br />
sende Lernprozesse auf individueller <strong>und</strong> kollektiver Ebene. Als Ergebnis der Befragung<br />
wurde als erstes das mangelnde Feedback, als zweites die strukturellen Faktoren des unmittel-<br />
baren Arbeitsumfeldes sowie als drittes das mangelnde Vorbild der Führungskräfte ge-<br />
nannt. 199<br />
Das mangelnde Feedback ist sicherlich zumindest zum Teil strukturellen Ursprungs 200 <strong>und</strong><br />
deshalb auch durch geeignete strukturelle Massnahmen zu verbessern. Hingegen ist die zweit-<br />
genannte Barriere allein strukturellen Ursprungs <strong>und</strong> damit nur durch eine Änderung des<br />
strukturellen Kontextes zu beseitigen.<br />
Analog zur Förderung des organisationalen Lernens führt OSTERLOH ein organisatorisches<br />
Dilemma bei der Förderung <strong>und</strong> der Umsetzung von Innovationen innerhalb des Unterneh-<br />
mens aus. Diejenige <strong>Organisation</strong>sstruktur, welche die Ideengenerierung (<strong>und</strong> entsprechend<br />
auch das Lernen) fördert, behindert gleichzeitig deren Umsetzung. Eine Ausweg aus diesem<br />
Dilemma sieht sie einerseits in den neuen Informationstechnologien, welche helfen sollen,<br />
diese Zweiteilung von Innovation <strong>und</strong> Routine aufzuheben, <strong>und</strong> andererseits in adäquaten<br />
<strong>Organisation</strong>sformen. 201<br />
4.<strong>1.</strong>2 Universelle Strukturanforderungen<br />
Auf der Suche nach diesen adäquaten Strukturformen wenden wir uns zuerst den allgemeinen<br />
Anforderungen an die Struktur zu, wie sie in der Literatur zu finden sind.<br />
PROBST zufolge ist <strong>für</strong> die Schaffung von Rahmenbedingungen <strong>für</strong> das organisationale Lernen<br />
nach Strukturformen Ausschau zu halten, in denen gleichermassen Innovation, Kreativität,<br />
Reflexion <strong>und</strong> Freiräume gefördert werden. Entsprechend ist seines Erachtens nach Organi-<br />
sationsformen zu suchen, die in Richtung temporärer, netzwerkartiger Strukturen, flacher<br />
Hierarchien, Reduzierung von Arbeitsteilung <strong>und</strong> ganzheitlicher Aufgaben gehen. 202<br />
Die Möglichkeit zu lernen, besteht wohl in jeder <strong>Organisation</strong>sform. Gemäss PEDRAZZA ist<br />
auch in zentralistisch organisierten, bürokratischen Strukturen Raum gegeben, um auf der<br />
199 Vgl. Schüppel (1996), S. 322.<br />
200 Siehe Abschnitt 3.5.2, S. 9.<br />
201 Vgl. Osterloh (1993), S. 216 f.<br />
202 Vgl. Probst (1994), S. 119.
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