1. Einführung - Institut für Organisation und Personal - Universität Bern

5.3 Mikrostrukturen - 80 -
sationalen Ebene schliessen zu können. Um dies zu erreichen, muss auch auf der Mikroebene
eine für den lernenden Mitarbeiter adäquate Strukturgestaltung geschaffen werden. 346
5.3.1 Job rotation
Um der Entwicklung des Mitarbeiters zum Fachspezialisten und den damit verbundenen
Nachteilen entgegenzuwirken, bietet sich die Job rotation an. Mit diesem Austauschprinzip
lassen sich doppelte Effekte erzielen: 347
Erstens verbessert sich notgedrungen die Kommunikationsfähigkeit des Spezialisten, der sich
in einem neuen Umfeld verständigen muss, das nicht seine Fachsprache spricht.
Zweitens entsteht die Möglichkeit des Wissensaustausches zwischen den Beteiligten. Neue
Kenntnisse und unterschiedliche Problemsichten stossen aufeinander und müssen zusammen-
geführt werden. Dadurch verbessert sich nicht nur das Fachwissen, sondern auch das gegen-
seitige Verständnis wird verbessert.
Dieser Austausch muss nicht nur innerhalb des Unternehmens durchgeführt werden, er kann
auch in Form des “Hospitierens” 348 mit Kunden oder Lieferanten stattfinden.
5.3.2 Partizipation
In der Gestaltung einer Aufgabe spiegelt sich auch die konsequente Ausrichtung auf den Mit-
arbeiter im Zuge des organisationalen Lernens wider. Die Aufgaben müssen auf die Mitarbei-
ter zugeschnitten werden, so dass sie den jeweiligen individuellen Bedürfnissen Rechnung
tragen. 349
Der arbeitsplatznahe, aktive Einbezug von Mitarbeitern ermöglicht die Berücksichtigung die-
ser Bedürfnisse und stellt eine wichtige Komponente zum Abbau von organisational defensi-
ven Routinen dar. Die Mitarbeiter werden mit der Idee gefördert, dass sie durch ihren Einbe-
zug lernen, ohne die Autorität eines Vorgesetzten effektiv zu arbeiten. Dieser Ansatz geht
davon aus, dass Mitarbeiter über ungenutzte Potentiale verfügen und bereit sind zu lernen.
346 Vgl. Hall/Fukami (1979), S. 138 f.
347 Vgl. Stahl (1995), S. 130.
348 Stahl (1995), S. 130.
349 Vgl. Schanz (1994), S. 430.