1. Einführung - Institut für Organisation und Personal - Universität Bern

5.1 Makrostrukturen - 70 -
5.1.2 Aktueller Strukturansatz
Die wachsende Marktdynamik stellt die klassischen Strukturansätze vor wachsende
Probleme. Ihre Funktionsprinzipien der Arbeitsteilung durch Formalisierung und
Spezialisierung führen zum Versuch, organisierte Routineantworten für wechselnde
Marktbedürfnisse bereitzustellen. Die Folge sind immer komplexere und ausdifferenziertere
Stellenbeschreibungen und ein komplexes Regelwerk, deren Aktualisierung und Wartung
zunehmend aufwendiger wird. 296
An dieser Stelle sind neue Strukturansätze gefragt, die in der Lage sind, diese Dynamik zu
verarbeiten.
Unter den aktuellen Strukturansätzen in der das organisationale Lernen betreffenden Literatur
scheint besonders die Netzwerkorganisation auf. Netzwerke sind vielfach die Basis, auf die
weitere strukturelle Massnahmen aufgesetzt werden können, und die zusammen
“Organisations-Architekturen” 297 , Virtuelle Unternehmen 298 oder “Fraktale Unternehmen” 299
bilden. 300
Eine Netzwerkorganisation ist ein auf dem Mehrliniensystem beruhendes, zielorientiertes Ge-
bilde, das in seiner Zusammensetzung zeitlich befristet ist. Die Lebensdauer der Strukturen ist
durch die zu erfüllende Aufgabe begrenzt. Nach der Erreichung des Ziels geht ein solches
temporäres System wieder in einen Potentialzustand über, um zu einem späteren Zeitpunkt zu
einer anderen Aufgabe in einer anderen oder der gleichen Form neu zu entstehen. 301
Netzwerke müssen nicht heterarchisch aufgebaut sein, sie können durchaus auch
hierarchische Züge annehmen. 302 Im folgenden soll von Netzwerken und
Netzwerkorganisationen nur im Zusammenhang mit Strukturen gesprochen werden, die
signifikante heterarchische Merkmale aufweisen.
296 Vgl. Heitger (1994), S. 117 f.
297 . Nadler/Gerstein/Shaw (1994).
298 Siehe Abschnitt 3.5.3, S. 9.
299 Stahl (1995), S. 127.
300 Vgl. Probst/Büchel (1994), S. 129.
301 Vgl. Schwaninger (1995), S. 8.
302 Vgl. Schwaninger (1994), S. 8.