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22 TiTel_pERSONALARBEIT IM MITTELSTAND
rungskräfte in Zukunft in die Expertenlaufbahn
wechseln werden“, sagt Arenz.
Anders hält er eine Homogenisierung der
Führungsqualität nicht für möglich.
Mitarbeiter länger gesund erhalten
Für produzierende mittelständische
Unternehmen zieht der demografische
Wandel ganz besondere Folgen nach sich:
Hier wird häufig im Drei-Schicht-Betrieb
gearbeitet, aber altersbedingte Leiden
„Unser Wissen
steckt in wenigen
Köpfen. So ist der
Weggang eines
einzelnen Mitarbeiters
schwer verkraftbar.“
Dr. Frieder Lutz, geschäftsführender Gesellschafter
der Lutz GmbH & Co. KG
verbieten immer mehr Mitarbeitern eine
nächtliche Tätigkeit. Also muss eine
adäquate Alternative angeboten werden,
die häufig nicht mit finanziellen Einbußen
für den Mitarbeiter verbunden sein
darf. In kleinen Unternehmen wird so
der alternde Mitarbeiter schnell zu einer
großen Herausforderung. Jürgen Dost
von Wilkinson Sword begegnet dieser
Problematik mit einer groß angelegten
Initiative im Gesundheitsmanagement.
Das Programm „Evita“ bietet ein breites
Angebot, das Raucherentwöhnungsprogramme
und Ernährungsberatung einschließt.
Auch die Führungskräfte sind
mit einbezogen, die über die Gestaltung
der Arbeitsbedingungen ebenfalls einen
wichtigen Beitrag zur Gesunderhaltung
der Mitarbeiter leisten. „Neben der Gesunderhaltung
können wir so zum Ausdruck
bringen, wie viel uns an unseren
Mitarbeitern liegt“, sagt Dost.
Wissen halten, Fehlbesetzung meiden
„Bei uns werden Mitarbeiter, erst recht
dadurch, dass sie intern zu Funktions-
spezialisten ausgebildet werden, relativ
schnell unentbehrlich.“ Damit spricht
Frieder Lutz das Problem des Wissensmanagements
in kleinen Unternehmen
an. Er würde sich, wie die meisten Personalverantwortlichen
im Mittelstand,
eine pragmatische, effiziente Lösung
zum Wissensmanagement wünschen.
„In kleinen Unternehmen steckt das
Wissen logischerweise in wenigen Köpfen.
Wären ganze Abteilungen für einen
bestimmten Prozess zuständig, würden
wir den Weggang eines einzelnen Mitarbeiters
leichter verkraften. Bei uns ist
allerdings häufig nur eine einzelne Person
zuständig.“
Doch die Ideen, die in diesem Fall Abhilfe
schaffen können, sehen alle nicht
besonders vielversprechend aus. „Ein
Unternehmens-Wiki war schon mal im
Gespräch – aber ich glaube nicht daran,
dass unsere dynamischen Arbeitsabläufe
dazu beitragen, dass so etwas auch
konsequent gepflegt wird“, so Lutz. Bisher
nutzt er die Jobrotation, um funktionsspezifisches
Wissen auf mehrere
Personen zu verteilen. „Damit haben
wir gute Erfahrungen gemacht, wobei
bei komplexeren Aufgabengebieten die
Effizienz zu stark unter der Einarbeitung
weiterer Personen leiden würde“ – eine
endgültige Lösung ist im Wissensmanagement
noch nicht gefunden.
Auch in der Bewerberauswahl macht
sich die geringe Größe eines Unternehmens
unangenehm bemerkbar, eine
Fehlentscheidung wiegt bei einer kleinen
Belegschaft deutlich schwerer als
in einem großen Konzern. Wird ein
schlechter Bewerber eingestellt, liegen
die negativen Folgen auf der Hand. Verheerend
ist aber, einen guten Kandidaten
abzulehnen, insbesondere für die
Unternehmen, die vom Fachkräftemangel
betroffen sind. „Für uns hat es sich
bewährt, externe Unterstützung bei der
Auswahl unserer Bewerber in Anspruch
zu nehmen. Gerade bei wichtigen Besetzungen
holen wir eine unabhängige
Beurteilung des Kandidaten ein und arbeiten
mit erfahrenen Managementdia-
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
gnostik Beratern zusammen“, erläutert
Arenz die Lösung bei Egrima.
Zielführende Anreize setzen
„Wir sind sehr stark darauf angewiesen,
den Potenzialträgern unseres Unternehmens
attraktive Anreize zu bieten“, fasst
Lutz die Lage der Mittelständler zusammen.
Dabei wären kleine Unternehmen
nicht unbedingt im Nachteil. „Das Angebot
eines Mittelständlers passt nicht
hundertprozentig zu einem Mitarbeiter,
der die Vorzüge eines Konzerns schätzt.
Es gibt aber auch genug Mitarbeiter,
die speziell die Vorzüge eines Mittelständlers
schätzen – solange es uns gelingt,
zwar ein anderes, aber trotzdem
gleichwertiges Angebot zu machen.“ So
sei der Mittelstand in Zukunft auf eine
tragfähige Lösung angewiesen, die nicht
nur monetäre Anreize einschließt. „Wir
beobachten, dass sich die Erwartungen
unserer Mitarbeiter heute auf deutlich
mehr als auf ein attraktives Vergütungspaket
beziehen“, erklärt Lutz.
Auch Brandt beobachtet einerseits veränderte
Erwartungen jenseits der Vergütung,
wie mehr Freiraum für eigene Ideen
und Verbesserung der Vereinbarkeit von
Beruf und Familie, andererseits nimmt
sie auch neue Präferenzen in der Vergütung
wahr. „Viele Bewerber fragen im
Einstellungsprozess nach Altersvorsorgeleistungen.
Heute gilt ‚arbeiten um zu
leben‘ mehr als ‚leben um zu arbeiten‘.“
Durchschnittlich steigen die Gehälter
der ersten und zweiten Führungsebene
proportional zur Unternehmensgröße
an und fallen damit im Mittelstand
geringer aus als in Konzernen. Dieser
Nachteil ist auch Matthias Wiener von
Cargo Partner bewusst. Er hält es für angeraten,
adäquate und vor allen Dingen
leicht verständliche Vergütungssysteme
aufzustellen, die im Gegensatz zu komplexen
variablen Vergütungssystemen
nicht künstlich wirken.
Die Herausforderungen der Zukunft
Um die Herausforderungen in der Personalarbeit
im Mittelstand erfolgreich
personalmagazin 09 / 12