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44 OrganisatiOn_führungskultur
Vernetzt führen – anders führen
Studie. Ohne offene Kommunikation ist eine identitätsstiftende Unternehmenskultur
nicht denkbar. Eine aktuelle Befragung zeigt, was deswegen nun zu tun ist.
Von Britta Gross
Auf mehr Offenheit und Transparenz
setzen die Unternehmenslenker,
die „Chief
Executive Officers“ (CEOs),
wie sie auf Englisch heißen, überall auf
der Welt. Sie wollen ihre Teams mit Ins
piration und Kreativität führen und
sind bestrebt, ihre Mitarbeiter über die
Formulierung von Unternehmenswerten
und ethischen Grundsätzen stärker an
ihre Unternehmen zu binden. Das zeigt
die Studie „Führen durch Vernetzung“,
bei der weltweit 1.700 Vorstände und
Geschäftsführer zu diesem Paradigma
befragt wurden. Diese Erkenntnisse
offenbaren die Renaissance eines fast
schon vergessenen Themas: die Rückbesinnung
auf eine identitätsstiftende
Unternehmenskultur. Doch die Rahmenbedingungen
haben sich massiv
verändert. Das gleichzeitige Bekenntnis
zu mehr Offenheit passt kaum noch zu
den traditionellen hierarchischen Befehls­
und Kontrollstrukturen. Offenheit
und Transparenz verlangen einen neuen
Führungsstil. Eine offene Unternehmenskultur
braucht eine ebenso offene
Kommunikationskultur, Vertrauen, Motivation
und Anerkennung. Permanente
Kontrolle und ein autoritärer Managementstil
sind nicht mehr zeitgemäß.
Diese Entwicklung bedeutet einen
veritablen Kulturwandel – Unternehmen
brauchen offenere und kollaborative
Kulturen, in denen ihre Mitarbeiter
ermutigt werden, sich zu vernetzen und
voneinander zu lernen. Die sozialen
Medien und innovative Kollaborations­
technologien ermöglichen und fördern
dies. Damit rücken andere Kernkompetenzen
der Mitarbeiter in den Fokus.
Mehr als 80 Prozent der deutschen Chefs
fordern Kommunikations­ und Kollaborationsfähigkeit
und dazu die Bereitschaft,
flexibel in wechselnden Teams
zu arbeiten. Gesucht werden Mitarbeiter,
denen Veränderungen Spaß machen, die
neugierig und meinungsfreudig sind,
die sich gerne in Netzwerken bewegen
und die Verantwortung übernehmen
wollen. Damit findet in den Unternehmen
das statt, was auch im gesellschaftlichen
Diskurs beobachtet werden kann:
eine wachsende aktive Teilnahme an
Meinungsbildungsprozessen über das
Internet und die sozialen Medien, verbunden
mit dem Wunsch nach mehr Einflussnahme
auf Entscheidungen.
Was die CEOs wollen
Für die aktuelle CEO­Studie von IBM
wurden zwischen September 2011 und
Januar 2012 weltweit CEOs und Führungskräfte
aus der Privat wirtschaft
und dem öffentlichen Sektor in persönlichen
Gesprächen zu ihren künftigen
Plänen und Herausforderungen befragt.
Dabei traten drei Kernaussagen zutage.
Erstens: Viele CEOs verfolgen eine
neue Philosophie Sie schaffen offenere
und stärker teamorientierte Unternehmenskulturen
– und ermutigen ihre Mitarbeiter,
sich zu vernetzen, voneinander
zu lernen und damit in einer Welt des raschen
Wandels erfolgreicher zu agieren.
Zweitens: Kunden und die Kenntnis
über Kunden stehen absolut im Mittelpunkt.
Gut 70 Prozent der CEOs wollen
die individuellen Anforderungen ihrer
Kunden besser verstehen und besser
darauf eingehen. Um dies zu erreichen,
muss noch mehr Analysekompetenz aufgebaut
werden. Insgesamt investieren
die CEOs daher vor allem in Maßnahmen,
die dazu dienen, bessere Erkenntnisse
über Kunden zu gewinnen – weit
mehr als beispielsweise in Administration,
Wettbewerbs­ und Finanzanalysen
oder in Risikomanagement.
Drittens: Der Innovationsdruck lässt
nicht nach. Um ihm standzuhalten,
setzen Unternehmen zunehmend auf
Partnerschaften und unternehmens­
übergreifende Zusammenarbeit. Über
die Hälfte aller CEOs arbeitet in großem
Umfang mit Partnern zusammen, um gezielt
Innovation voranzutreiben.
Diese Entwicklungen verlangen einen
offeneren, weniger hierarchischen,
teilweise demokratischen und vernetzenden
Managementstil, zu dem sich
die befragten CEOs und Geschäfts führer
auch zunehmend bereitfinden. Sie
lockern starre Prozesse und erweitern
die Entscheidungsspielräume ihrer
Mitarbeiter. Hier stellt sich die Frage,
welche Auswirkungen diese Prozesslockerungen
und die Erweiterung der
Mitarbeiterkompetenzen in Wechselwirkung
mit den neuen, sich rasant weiterentwickelnden
Technologien haben?
Unsere These ist, dass die Prozesse kleinteiliger
und die Akteure eines Prozesses
(Kunden, Support­Funktionen wie IT,
HR, Einkauf, Finanzen, Controlling oder
Mitarbeiter und Führungskräfte) zu echten
Prozessbeteiligten werden. Die bisher
etablierten Prozessketten werden
personalmagazin 09 / 12