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46 OrganisatiOn_führungskultur
Umfang und auch möglichst wertbeitragend
zu nutzen. Konkret bedeutet
dies für die IT­Verantwortlichen, eine
gemeinsame Kollaborationsplattform
bereitzustellen, über die „zentral­virtuell“
gearbeitet werden kann. Auch der
Personalbereich sollte sich das hierfür
notwendige technische Know­how aneignen,
um zugleich selbst beratend und
in Vorbildfunktion als Nutzer der neuen
Medien wahrgenommen zu werden.
Die Personalabteilung hat nun auch die
Aufgabe, Schulungen zu organisieren,
die den richtigen Einsatz und Umgang
mit der Technik sicher stellen. Im Mittelpunkt
steht dabei die Eigenverantwortlichkeit
eines jeden Mitarbeiters.
Wie bereits angedeutet, steht das
Thema Kontrolle generell auf dem Prüfstand.
Kontrolle war in der Vergangenheit
durchaus auch von Vorteil, etwa zur
Einhaltung interner und externer Vorschriften,
zur verbindlichen Einhaltung
von standardisierten Prozessen und für
eine möglichst effiziente Arbeitsweise.
Mehr Offenheit wird allerdings nur möglich
mit weniger Kontrolle und ist angesichts
der beschriebenen Entwicklungen
auch unvermeidbar. Mitarbeiter, die
mehr Verantwortung und mehr Freiräume
für Eigeninitiativen haben, treiben
Innovationen voran. Dennoch ist mehr
Offenheit natürlich auch mit höheren
Risiken verbunden. Wenn strikte Kontrollen
gelockert und starre Hierarchien
aufgebrochen werden, brauchen Unternehmen
klare Zielvorgaben und gemeinsame
Überzeugungen als Grundlage für
ihr Handeln und ihre Entscheidungen.
Die Abgabe von Kontrolle einerseits und
der Verlust von Sicherheit durch Kontrolle
andererseits führen deshalb zwangsläufig
auch zu einem anderen Umgang
unter Kollegen, mit Führungskräften
und Mitarbeitern.
Die Definition von wertorientierten
Leitlinien zum Umgang mit sozialen
Medien und Kollaborationswerkzeugen
beschränkt sich jedoch nicht nur auf die
interne Zusammenarbeit, sondern sollte
auch die Nutzung externer Plattformen
wie Facebook oder Twitter durch Mitarbeiter
einbeziehen.
Moderatoren des Kulturwandels
Der Erarbeitung von Leitlinien, die eine
offene und transparente Unternehmenskultur
unterstützen, geht, je nach
Reifegrad der Organisation, meist mit
einem mehr oder weniger tiefgreifendem
kulturellen Wandel einher. Hier
ist die Personalabteilung auch in ihrer
Rolle als Moderator organisatorischer
Veränderungsprozesse gefragt. Die Entwicklung
von Leitlinien und expliziten
Artefakten zur Untermauerung einer
offeneren Unternehmenskultur, wie Vision,
Unternehmensleitbild und Verhaltensrichtlinien,
wird nur dann wirklich
nachhaltig sein, wenn neben den Führungskräften
auch die Mitarbeiter in die
Erarbeitung einbezogen werden. Diese
nicht mehr wirklich neue Forderung aus
dem Change Management wird in der
Zukunft, da technologisch unterstützt,
einfacher umzusetzen sein – gleichzeitig
aber auch unausweichlicher auf die Unternehmen
zukommen. Mitarbeiter werden
sich an diesen meinungsbildenden
und die Unter nehmenskultur prägenden
Prozessen so oder so beteiligen.
Bei fragen wenden sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
externe einfluSSfaktoren
2004 2006 2008 2010 2012
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technologische faktoren
Mitarbeiterqualifikation
Marktfaktoren
Makroökonomische Faktoren
Staatliche Regulierung/Gesetzgebung
Globalisierung
Sozioökonomische Faktoren
Umweltthemen
Geopolitische Faktoren
Die Welt der Führungskräfte hat sich verändert: Heute nennen 71 Prozent technologische
Faktoren auf die Frage „Welches sind die wichtigsten externen Kräfte, die in den kommenden
drei bis fünf Jahren auf Ihre Organisation einwirken werden?“ Marktfaktoren sind
nur noch die drittstärkste Einflussgröße (weltweit n = 1709, Deutschland n = 83).
71
69
68
Angaben in Prozent.
Quelle: IBm, 2012
Ein intelligent aufgesetzter Veränderungsprozess,
der Meinungsvielfalt
einbindet, ist dabei nicht nur der Weg
zum Ziel, sondern gleichzeitig Übungsplatz
und Meilenstein für eine offenere
und vertrauensbildende Unternehmenskultur.
Der Einsatz weiterer HR­
Instrumente, wie die Verankerung von
neuen Verhaltensweisen in den Zielvereinbarungen
oder gezielte Mitarbeiterkampagnen,
beispielsweise die
Förderung des Knowledge­Sharings
durch Nutzung neuer Tools, unterstützen
ebenfalls den Kulturwandel. Notwendig
und zielführend bei allen begleitenden
Maßnahmen ist in jedem Fall die kontinuierliche
Einbindung der Mitarbeiter
mithilfe der neuen Technologien.
Support-Funktionen im Schulterschluss
Die Einführung und Nutzung neuer
Technologien bricht die gewohnten
Prozessketten auf. Die klassischen
Support­Funktionen rücken in den Prozessabläufen
näher zusammen und damit
auch näher an das Kerngeschäft
des Unternehmens. Der Blickwinkel auf
die Prozesse verschiebt sich: Das Kriterium
ist nicht mehr die Definition der
Leistungskette, sondern der Nutzen für
personalmagazin 09 / 12