MANEJO Y GESTION DE LA SEGURIDAD - Seguridad Ciudadana

“Presidente de Directorio” de tal forma que
coordinara a los responsables de su especialidad
en otras unidades, para progresivamente
ir integrando funciones, evitando duplicidades
e ir regulando las competencias afines.
Con estos cambios y otros adicionales que se
incorporan al proyecto, se aprueba en diciembre
del 2003 la Ley del Ministerio del Interior
(Ley 28141) buscando una mayor eficiencia en
el uso de los recursos del Estado, un manejo
presupuestal más ordenado y transparente,
una mayor precisión de responsabilidades, evitando
superposiciones; y, a través, de los directorios,
ir caminando a una gestión por resultados.
Con la ley aprobada, restaba complementar
el proceso con la redacción del ROF y su aprobación
mediante una Resolución Suprema. Se
siguió un procedimiento escrupuloso y participativo,
se consultó con cada Director y se
hicieron ejercicios individuales para precisar
las diversas funciones por cada Dirección y
evitar su yuxtaposición. Ya con el proyecto
terminado y habiendo ingresado al Comité de
Coordinación Viceministerial, las resistencias
emergieron de un sector que había permanecido
durante las diversas gestiones ministeriales
y logra obtener una disposición legal que
interrumpe el proceso de aprobación del ROF
y constituye una comisión integrada por 22
personas. El resultado fue el previsible.
El ROF, tema árido y de bajo rating, quedó
en manos de esta comisión, las tendencias a
mantener el statu quo fueron prevaleciendo.
Cada cual quería hacer de su área un pequeño
ministerio, los temas urgentes se sucedían
y demoraban las decisiones finales. Se invocaron
los procedimientos de consultas, se recogieron
opiniones una y otra vez, yalafe-
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cha, noviembre de 2004, el ROF permanece
en la “unidad de consultas intensivas”.
¿Qué problemas se generan? Al tener una
nueva ley que introduce cambios en la estructura
y delimita nuevas responsabilidades
y obligaciones, éstas deben ser reguladas en
ese contexto. El mecanismo para ello es el
ROF. Si se mantiene el ROF antiguo, la Secretaría
General, por ejemplo, puede entender
equivocadamente que goza de su nueva
capacidad y atribuciones decisorias pero con
las responsabilidades que el ROF antiguo le
genera, es decir, la responsabilidad sólo sobre
los trámites y archivos del Ministerio. Son
por estos resquicios por dónde las resistencias
se filtran y finalmente van dificultando
la gestión moderna que, entre otras cosas, implican
asumir responsabilidad por los actos
y funciones que le competen.
La modernización de una entidad del Estado
requiere estabilidad de los actores promotores
del cambio, de la continuidad, si no
de las personas, de las convicciones y de las
ideas. Requiere de herramientas, de una
agenda, de prioridades, de una visión de
mediano y largo plazo, de una perspectiva
de conjunto que reconozca que la suma de
las batallas pequeñas produce grandes resultados.
Requiere, también, establecer, con sentido
práctico, la correlación de fuerzas mediante
un mapeo institucional, establecer
quién gana y quién pierde; reconocer que no
hay “enemigo chico” y tomar decisiones radicales
en el momento oportuno. Supone, finalmente,
aceptar que las resistencias institucionales
siempre estarán presentes, que es
posible predecirlas y que emergerán, tarde
o temprano como parte de la dinámica propia
de cualquier acto de la vida.