Cahier du lipsor (pays basque 2010).indd - La prospective

1.2 – Les deux grandes phases de l’exercice de prospective
A – Les ateliers de prospective et l’analyse structurelle ont pour rôle de faire émerger toutes
les idées des participants, et de les faire s’exprimer de telle façon qu’ils ressortent de ces
phases de l’exercice avec une vision claire et partagée de leur identité, de leurs aspirations,
des changements à venir, des risques qu’ils courent collectivement et des chances à ne pas
laisser passer.
C’est une phase de connaissance et de consensus : on cherche à comprendre, à expliciter et à
partager des connaissances ou des idées. L’un des animateurs de Pays basque 2010, qui
découvrait ces méthodes se souvient : « les membres du groupe transverse ont découvert et
apprécié l’analyse structurelle : elle leur a toujours permis de faire des choix consensuels. Il
n’a jamais été nécessaire de recourir au vote » 118
B – La construction collective des futurs possibles. Dans Pays basque 2010, ce fut
l’élaboration des scénarios 119 . Cette phase est celle de la prise de conscience et de la
formulation des menaces et des opportunités, des ruptures possibles, ainsi que de l’expression
des souhaits et des volontés.
1.3 – Les stratégies, les choix, les actions
Avec en main une base de connaissances solide et partagée, une vision des risques et des
ruptures possibles, il faut ensuite faire des choix. Cette phase, dans Pays basque 2010, a été
très participative (élaboration du Schéma d’aménagement et de développement). Et la phase
« finale », capitale, celle des choix financiers, s’est déroulée dans des assemblées ou des
services dont faisaient partie des participants à la démarche : les Conseils régional et général,
voire la Datar.
2 – Pays basque 2010 : six facteurs-clés de succès.
Le praticien aura fait une lecture critique des trois points précédents. Chacun recèle en effet
de multiples pièges. Mais avec de l’expérience et du bon sens, en s’appuyant sur des
méthodes éprouvées, simples et robustes, la réussite est possible. Réussite relative et
provisoire, bien entendu. C’est Mary Parker Follett qui écrivait que lorsqu’on sort d’un
conflit, et qu’on l’a bien traité, à la satisfaction des deux parties, on est heureux de pouvoir se
dire : « ce conflit-là est réglé et le prochain se produira à un niveau plus élevé »(Follett, M,
2002).
Des analyses que nous avons faites des documents et des entretiens, ressortent clairement six
facteurs de succès :
1 - L’implication des participants et le « consensus fort »
D’une part, les initiateurs de la démarche en ont vite confié la conduite et l’animation à
des hommes et à des femmes plus attachés à leur territoire qu’à un « destin national » 120 .
D’autre part, une forte majorité des participants avaient quelque chose de fort en
commun : leur ancrage territorial, leur identité basque. 121 Il leur a été assez facile, à partir
118 Bernard Darretche. Entretien avec l’auteur, le 12 février 2004.
119 Méthode du plus haut intérêt, mais qui n’est évidemment pas la seule possible.
120 Ce qui ne signifie évidemment pas qu’ils étaient sans ambition. Mais ils préféraient être « le premier dans
son village plutôt que le second à Rome »
121 En étant conscient qu’il ne présente pas que des avantages. Si l’on compare avec la stratégie d’entreprise,
tous les stratèges savent qu’être concentré sur son cœur de métier est à la fois une force et une faiblesse. Dans
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