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un ricorso a fonti di finanziamento onerose (tipicamente rappresentati da debiti verso le banche) per coprire gli oneri che l’azienda sostiene, mentre nelle produzioni in serie notevole importanza rivestono i costi del prodotto. In merito alle corresponsabilità si veda il successivo paragrafo. 3. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA TIPICA DELLE IMPRESE CHE PRODUCONO SU COMMESSA. LA STRUTTURA A MATRICE. Come visto nel precedente paragrafo una delle differenze tra il sistema del controllo di gestione è che nelle imprese con produzione su commessa c’è una corresponsabilità piuttosto spinta mentre quelle con produzione in serie hanno una responsabilità relativamente univoca, ciò è dovuto generalmente all’assunzione da parte delle prime di una struttura organizzativa a matrice. Queste imprese, infatti, sono contraddistinte da un livello di complessità gestionale maggiore rispetto a quelle con produzioni in serie, tale difficoltà deriva principalmente da produzioni che sono più variegate rispetto a quelle in serie, di fatti in queste ultime una volta fissato il metodo di produzione più efficiente (in funzione delle persone da impiegare nella lavorazione, dalle materie minime necessarie, della tempistica di produzione) agevola la gestione, mentre nelle aziende che operano su commessa ogni produzione è adattata alle specifiche del cliente per ognuna di esse è necessario fissare le risorse necessarie, le risorse umane che si devono impiegare ed i tempi necessari per il completamento della commessa, questa maggiore complessità nella produzione fa discendere anche un controllo che presenta un grado di complessità più elevato. Per queste ragioni imprese a commessa adottano - nella stragrande maggioranza dei casi23 – una struttura organizzativa a matrice24 . 23 SALVIONI, La gestione delle grandi commesse, pp. 19 individua un’ulteriore modalità di organizzazione: un apposito gruppo interfunzionale infatti osserva: «la costituzione di un apposito gruppo interfunzionale di lavoro con riguardo ad una definitiva combinazione 24
Tale modello organizzativo è contraddistinto da due livelli organizza- tivi, il primo è rappresentato dalle funzioni dell’impresa che serve l’intera operativa aziendale ed ha carattere permanente (produzione, progettazione, marketing, approvvigionamenti, amministrazione, finanza ecc.); il secondo è rappresentato dai responsabili di commessa (o project manager) i quali sono invece responsabile esclusivamente del completamento di una specifica commessa25 . Un esempio di struttura a matrice è possibile osservarla al termine del paragrafo. Le frecce stanno ad indicare come le funzioni forniscono le loro risorse e capacità necessarie allo svolgimento di una particolare sottoattività per la produzione di una specifica commessa, mentre il project manager ha il compito di coordinare le risorse fornitegli dalle funzioni per parziale d’impresa prevede – per tutta la durata dei relativi processi produttivi – la dipendenza gerarchica dal responsabile di progetto di responsabilità funzionali di commessa i quali, a loro volta, possono governare sotto-gruppi di operatori più o meno numerosi in funzione della complessità dell’attività necessaria per portare a compimento la lavorazione» Osserva inoltre l’ambito di applicazione di tale modello organizzativo, p. 21 :«a parità di ogni altra condizione, pare opportuno osservare che per le commesse di grandi dimensioni, caratterizzate da complessi rapporti con il cliente e richiedenti elevate risorse organizzative per un periodo decisamente esteso, può essere talvolta preferibile l’adozione di gruppi interfunzionali di commessa; per converso, un’organizzazione ad interazione funzionale (struttura a matrice) può essere consigliabile quando le commesse sono numerose di breve durata e richiedono l’impiego di limitate risorse». 24 Infatti tra i punti di forza della struttura a matrice DAFT, Organizzazione aziendale, p. 100 elenca: 1. realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti 2. assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti 3. si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile 4. offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto 5. è da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti 25 ARCHIBALD, Project management,p. 254–255 individua tali funzioni: «insistere che le descrizioni dei compiti, le schedulazioni e i budget siano chiaramente documentati e siano firmati; tenere, insieme ai dirigenti funzionali, sotto controllo i risultati, per assicurarsi che le specifiche e le clausole contrattuali siano rispettate; sorvegliare, con i dirigenti funzionali, le schedulazioni e i budget per individuare compiti in cui la portata del lavoro possa essere stata estesa, e intraprendere le misure correttive del caso; insistere per avere descrizioni, schedulazioni e budget aggiornati del lavoro qualora l'ampliamento della portata del lavoro sia stato richiesto dal cliente o dovuto ad altre ragioni; controllare e sorvegliare i contatti diretti con i rappresentanti del cliente a livello di officina, e assicurarsi che i dipendenti non concludano accordi non autorizzati che modifichino la portata del lavoro di qualsiasi compito; partecipare personalmente alla definizione di qualsiasi accordo di compensazione stipulato dai responsabili di compiti con i rappresentanti dei clienti». 25
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