PDF (Full text)

e 78 , questo procedimento viene definito previsione a finire. Tale rilevazio-
ne dovrebbe essere realizzata dal controller ipotizzando che nel futuro non
avvengano azioni correttive per riportare la gestione a livelli di efficienza 79 ,
tale modo di procedere permette, in fase di controllo, di enfatizzare le pos-
sibili conseguenze negative sul risultato economico della commessa in as-
senza di un intervento mirato e tempestivo realizzato da parte del
management per riportare la produzione della commessa a livelli di efficienza
ottimali. Il controller, dunque, presenterà mediante il report80 di
commessa, i risultati ottenuti dalle sue analisi al project manager o all’alta
direzione, che saranno chiamati ad individuare le azioni più opportune per
riportare in futuro la gestione a livelli di efficienza. Se ciò non è possibile si
procederà a ridimensionare gli obiettivi specifici della commessa.
78 In proposito MUCELLI, Il controllo di gestione, p. 51 osserva: «Il ruolo fondamentale in
questa fase è svolto ancora una volta dall'uomo. Dalla sua capacità di programmare i costi
a finire dipende la decisione su come modificare le azioni prossime e/o gli obiettivi posti
in sede di programmazione e pianificazione. In questo tipo di imprese il fattore umano è
più che mai discriminante. Dalla sua specializzazione, dal suo know-how, acquisito dal
continuo operare in situazioni di problem-solving, dal suo grado di responsabilità e competenza,
dipendono le condizioni di generale economicità dell'impresa. La determinazione
puntuale dei costi a finire è infatti alla base del modello utilizzato per predire i risultati
producibili in assenza di interventi, fulcro di tutto il sistema di controllo».
79 In proposito SALVIONI, La gestione delle grandi commesse, 150-151 osserva: «Ciò significa
stimare i valori futuri supponendo che determinate disefficienze gestionali attuali e
prospettiche (negative sul piano reddituale rispetto agli obiettivi assunti nel preventivo
esecutivo) siano di difficile - se non impossibile- eliminazione e verificarne l'impatto sulla
gestione di commessa». Inoltre BRUSA–DEZZANI, Budget, pp. 293-294: «Con questo approccio,
il preventivo aggiornato funge da vero pre-consuntivo, congloba anche i maggiori
costi per inefficienze ed altre cause previste e segnala ai managers le conseguenze economiche
che deriverebbero da una scorretta gestione della commessa e quindi la necessità
di intervenire con azioni appropriate prima che sia troppo tardi. L'aggiornamento del
preventivo con tale approccio, pur essendo di non facile attuazione (per la difficoltà di
stabilire come in concreto si configureranno le operazioni non influenzate da interventi
correttivi) costituisce tuttavia un principio-guida irrinunciabile nel controllo di commessa
orientato al futuro. In effetti esso evita il rischio di considerare già automaticamente risolti
certi problemi che stanno per presentarsi nella gestione del progetto, e quindi agevolmente
raggiungibili gli obiettivi economici accolti nel preventivo esecutivo, anche quando
cioè non è vero».
80 INNOCENTI, Calcolo dei costi, p. 22: «Il report periodico di commessa è composto da:
1. breve relazione sull’andamento della commessa;
2. preventivo di produzione originario integrato delle eventuali varianti successive;
3. ultimo preventivo aggiornato;
4. scostamenti;
5. analisi delle cause;
6. scheda dei costi complessivamente sostenuti alla data di riferimento del report;
7. dettaglio dei costi a finire;
8. pianificazione dei tempi e degli interventi».
81