Overskuddsdeling og medeierskap i norske bedrifter - Fafo

forth effort, some form of compensation must be offered» (1987:744). Dette kan
for eksempel være i tilfeller hvor de ansatte misliker jobben, og ikke vil gjøre den
dersom de ikke belønnes for det og er ansvarlig for å oppnå bestemte resultater. Men
også i tilfeller hvor de ansatte liker jobben, kan de ha divergerende interesser med
arbeidsgiver. De kan ha lyst til å gjøre noe annet eller å handle på måter som ikke
tjener arbeidsgivers interesser. Løsningen på incentiv- eller motivasjonsproblemet
består da i å utforme belønningsordninger som sikrer at de ansatte ikke bare ønsker
å ivareta egne interesser, men også arbeidsgivers. I psykologisk teori er en også
opptatt av at motivasjon er nødvendig for bestemte typer atferd. Men i denne teoritradisjonen
er en mer opptatt av nødvendige betingelser og kognitive prosesser for
motivasjon. Arbeidstakerne antas i utgangspunktet ikke å være verken motiverte eller
umotiverte til å yte. De motiveres først når betingelsene ligger til rette for det og
belønningene verdsettes (Lawler 181:18). Ut fra sosiologisk teori vet vi at sosiale
normer og relasjoner kan ha avgjørende betydning for arbeidstakernes motivasjon
til å yte, og at belønninger må oppfattes som rettferdige for å virke motiverende
(Merton 1957, Goodman 1977).
Spørsmålet om hva som motiverer til innsats er omdiskutert. Bedrifter fordeler
en rekke goder til sine ansatte og økonomiske belønninger knyttet til innsats,
resultater og stillingsopprykk er utvilsomt blant de viktigste. Siden økonomiske
belønninger er viktige antas de også å ha avgjørende betydning for de ansattes holdninger
og handlinger. De ansatte motiveres imidlertid ikke bare av økonomiske
belønninger, sosiale belønninger er også viktige i en arbeidsituasjon (Arrow 1985,
Granovetter 1992, Petersen 1993). Sosiale belønninger kan være ros fra ledere eller
arbeidskolleger, eller økt selvfølelse som kommer som et resultat av gode prestasjoner
og anerkjennelse. Det kan også stilles spørsmål om økonomiske belønninger i
det hele tatt er effektive for å motivere. Fra psykologisk hold kritiseres økonomiske
belønninger for å kunne være direkte kontraproduktive. I følge Freedman et al
(1992) kan incentiver slå tilbake og føre til «reverse-incentive effects» ved at jo høyere
en aktivitet belønnes, jo lavere verdsettes den fordi den da antas å være ubehagelig,
vanskelig eller uinteressant. Deci (1972) argumenter for at incentiver kan svekke
de ansattes motivasjon fordi de reduserer den indre belønning (intrinsic rewards)
som følger med jobben. Ford (1992) viser til at gjentatt bruk av økonomiske
incentiver kan ha negative langtidsvirkninger fordi de ansatte føler seg tvunget eller
manipulert, og dermed mister interessen for den aktiviteten de utfører. Kohn (1993)
hevder at økonomiske belønninger er kontraproduktive fordi de ansatte oppmuntres
til en snever fokusering på arbeidsoppgavene, til å utføre dem raskest mulig og
til ikke å ta sjanser eller å være kreative. Dernest hevder han at ytre belønninger kan
undergrave indre belønninger ved arbeidet, og at de ansatte føler seg ufrie fordi de
er kontrollert av belønningene.
237