Overskuddsdeling og medeierskap i norske bedrifter - Fafo

har liten innflytelse over totalresultatet, og dermed liten eller ingen følelse av at
belønningen er knyttet til deres prestasjoner. En slik direkte forbindelse ser han som
nødvendig for at incentiver skal kunne motivere. Lawler (1971) antar derfor at gruppeincentiver
passer best i små organisasjoner hvor de ansatte kan se forbindelsen
mellom egen innsats og totalresultatet. 36 I små organisasjoner er det også lettere å
takle problemet med gratispassasjerer (jf kap. 2). Ut fra denne tesen kan en vente å
finne at overskuddsdeling og medeierskap vil være mer utbredt i små enn store
organisasjoner. (Begge tesene undersøkes empirisk i kapittel 4 for noen utvalgte land,
og i kapittel 6 for Norge).
Bruken av incentiver må også ses i sammenheng med relasjonene mellom
ansatte og ledelse, og med lederstil og organisasjonskultur. I følge Lawler (1971) er
belønningsystemenes suksess avhengig av to viktige dimensjoner: tillit og målekriterier.
Tillit anses å være en helt sentral mekanisme for samarbeid i organisasjoner
(Kramer og Tyler 1996). Mitt empiriske materiale gir ikke grunnlag for å måle
systemenes suksess. I kapittel 6 vil jeg imidlertid undersøke om incentiver er mer
utbredt i bedrifter med en ledelsestil som legger vekt på tillit og godt samarbeid med
de ansatte, enn i bedrifter uten disse kjennetegnene. I tradisjonelle og/eller autoritære
organisasjoner antas det at belønningssystemer må baseres på objektive kriterier
for å virke godt. I mer moderne organisasjoner, både paternalistiske og demokratiske,
kan en muligens i noe større grad også benytte subjektive kriterier dersom
økt tilhørighet og deltakelse har ført til større tillit i organisasjonen. Incentivsystemer
er imidlertid ikke bare noe som må tilpasses organisasjoner, organisasjoner kan
også endres ved bruk av incentiver. Endringer i belønningsformer kan derfor være
et signal om endringer i ledelsesfilosofi og ledelsespraksis. 37 Bruk av økonomiske
incentiver for å oppnå organisasjonsendringer står for eksempel sentralt i nye strategiske
lederteorier som Human resource management (Thomason 1988, Storey
1991 og 1992, Bratton og Gold 1994).
36 Det er riktig at de ansatte vanskelig kan se noen direkte sammenheng mellom egen innsats
og totalresultatet i en stor organisasjon, men motivasjonen er trolig mer knyttet til størrelsen
på arbeidsgruppen enn på hele organisasjonen. Dersom en bedrift er delt opp i mindre
resultatenheter kan gruppeincentiver gi den forventede motivasjonseffekt.
37 Overskuddsdeling og medeierskap kan for eksempel signalisere at ledelsen ønsker å involvere
de ansatte mer i bedriften og derigjennom bidra til økt tillit mellom ledelse og ansatt.
Lawler sier det slik: «Actually involving workers in pay decisions is a clear way to indicate that
management is moving toward a more democratic climate. Similarly, giving employees a share
of company profits is a clear way to indicate that the organization wants to establish a climate
in which employee-employer ralations are characterized by trust, cooperation, and indeed,
respect» Lawler (1971:283). Denne tilnærmingen er i samsvar med Pooles (1989) tese om at
slike belønningsformer kan betraktes som ledd i en organisasjonsdemokratisk utvikling hvor
økonomiske incentiver ikke bare er et middel for å oppnå økt produktivitet og organisasjonsmesssig
effektivitet, men også et redskap for å endre organisasjoner i en mer demokratisk
retning.
66