Overskuddsdeling og medeierskap i norske bedrifter - Fafo

elønnes samt vurdere tilfeldige faktorer som kan påvirke resultatet. I produksjonsbedrifter
vil en ofte belønne produsert mengde, mens en i salgsorganisasjoner gjerne
vil belønne solgt mengde. Foruten slike kvantitative mål kan belønningen variere
med kvalitative aspekter ved resultatet. Men resultatet vil ikke alltid avhenge av den
ansattes kapasitet og innsats, men også av tilfeldige faktorer utenfor den ansattes
kontroll. Belønningen trenger ikke å ha noe å gjøre med hvor intelligent, ærlig og
nøyaktig den ansatte utfører sitt arbeid, men kan påvirkes av faktorer som sviktende
etterspørsel, mangelfull ledelse, subjektive kriterier eller målefeil. Stort innslag av
tilfeldige faktorer gjør den ansatte mer utsatt for risiko, og det gjør det vanskelig å
utforme effektive eller optimale incentivkontrakter.
Optimale incentivkontrakter
Incentivkontrakter kan gi høyere belønning enn fastlønnskontrakter, men de innebærer
som nevnt økt risiko for agenten. Ansatte er vanligvis mer risikoaverse enn
arbeidsgiver, som har mulighet for å spre risikoen bedre. Arbeidsgiver må derfor som
oftest bære en større del av risikoen (risikopremie) for at ansatte skal ønske å arbeide
under incentivkontrakter. Gitt en situasjon med en risikonøytral bedrift og en risikoavers
ansatt, burde bedriften bære hele risikoen. Problemet er bare at i en slik
kontrakt ignoreres incentivproblemer grunnet i moralsk hasard. Optimale incentivkontrakter
må derfor balansere kostnadene med risikobæring mot fordelene ved
forbedrede incentiver. For gruppeincentiver som overskuddsdeling og medeierskap
er det liten eller ingen individuell risiko. Vanligvis utgjør den resultatbaserte delen
en liten andel av de ansattes kompensasjon (Economic Outlook 1995), slik at risikoen
for de ansatte samlet sett heller ikke er spesielt stor. Det kan snarere reises
spørsmål om hvor store incentiveffektene vil være ved så svake incentiver.
I følge Milgrom og Roberts (1992:240) vil følgende fire prinsipper styre
utformingen av optimale incentivkontrakter. 10
1. Ansattes kompensasjon må baseres på klarest mulige ytelsesmål fordi kostnaden
ved å bruke incentiver øker med usikkerheten av å måle den ansattes
innsats (the informativeness principle).
10 Som Milgrom og Roberts (1992:208–13) er inne på, er ikke bedriftens økonomiske resultater
avhengig bare av kompensasjonspolitikken, men må ofte ses i sammenheng med organisatoriske
forandringer som jobbutforming og rotasjonsordninger. Ved å fastsette jobbutforming
og kompensasjon samtidig kan en dermed løse problemer som kompensasjonspolitikken
alene ikke gir noe svar på.
44