Modernisering af den offentlige sektor - Naturstyrelsen

TILBAGEBLIK PÅ 2QC
120
Stive hierarkiske strukturer og processer var karakteristiske for både private og
offentlige organisationer i industrisamfundet. Magten var centraliseret, effektivitet
og kontrol blev behandlet som værdier og mål for præstationer. Mennesker var
instrumenter til at opnå resultater, menneskelig kapital blev behandlet som
sekundær i forhold til finansielle og fysiske kapitalaktiver.
I industrisamfundet var den bureaukratiske organisationsmodel for den offentlige
sektor, hvad den industrielle organisationsmodel var for den private sektor. Den
var opbygget omkring klart definerede, forudsigelige og gentagne opgaver.
Identiske opgaver blev grupperet i enheder, enheder i afdelinger, afdelinger i ministerier.
Strukturen afhang af en streng opdeling af arbejdet. Beføjelser blev uddelegeret
fra toppen og nedefter. Forventningen til organisationen var, at den skulle
forbedre effektiviteten og kvaliteten af et givet sæt aktiviteter.
Men når organisationens aktiver bliver intellektuelle, begynder den gamle managementmodel
at smuldre og må give plads for en ny managementmodel.
Vidensarbejde adskiller sig fra andre former for arbejde:
• Arbejdets karakter i den offentlige sektor ændres fra håndgribelige opgaver (at
udstede en tilladelse) til uhåndgribelige serviceydelser (at dele viden og intelligens);
fra masseproduktion af den samme service til borgerrettede serviceydelser.
• Organisationen af arbejdet ændres fra vertikale enheder, der arbejder mere eller
mindre uafhængigt af hinanden, til team og netværk inden og uden for den
offentlige sektor, der er fokuseret på et bredt, fælles mål.
• Magtstrukturen ændres og skal gøre plads til, at vertikale og horisontale strukturer
kan sameksistere for at opfylde kravene til ministeriel pålidelighed og opnå
mål til gode for offentligheden.
Det vil blive svært og særligt udfordrende for staten at opgive fortidens strukturer og
systemer for at give plads til en nyere model, der bedre egner sig til vidensamfundets
krav, eftersom størsteparten af deres aktiviteter traditionelt er blevet styret
efter ubøjelige regler, og fordi konformitet og føjelighed er blevet belønnet frem
for værditilvækst, fornyelse og fornuftig risikovillighed.
Jeg vil gerne tilføje, at det især vil blive svært for offentlige ledere i min generation
at lede denne transformation, fordi vi er et produkt af industrisamfundet og den
materielle verden. Offentlige ledere i min generation er uddannet til at værdsætte
det, der kan tælles, måles og bedømmes. Men der ligger ofte immaterielle faktorer
til grund for større gennembrud og opdagelser. Ledere fra min generation er