Modernisering af den offentlige sektor - Naturstyrelsen

naturstyrelsen.dk

Modernisering af den offentlige sektor - Naturstyrelsen

KVALITETSARBEJDET

"Den store udfordring for os var at nå frem til nogle mål som var ambitiøse men også

realistiske, så chefgruppen og medarbejderne har kunnet tage ejerskab til dem, og så alle

har kunnet bevare motivationen i processen."

Karin Ravn, administrationschef, Danmarks Statistik

De manglende resultatmål forklares ofte med, at offentlige virksomheder er politisk

styrede, har konfliktuerende mål, eller at produkterne har en sådan karakter,

at det er ganske vanskeligt at finde ud af, hvordan man skal opgøre resultatet.

Problemerne med manglende resultatmål er langt hen ad vejen en myte, som de

offentlige institutioner selv har skabt. Grundlæggende set gælder, at hvis man

mener, at man laver noget meningsfyldt, så har man også en rimelig fornemmelse

af, hvordan man skal vurdere, hvad der er godt, og hvad der er skidt. Det er nok

muligt, at resultatet ikke kan måles i en enkel parameter eller et tal. Alligevel vil

der normalt kunne opstilles en kurv af indikatorer, der med en acceptabel sikkerhed

kan angive, om man har bevæget sig i den rigtige retning. Forsøger man ikke

at “måle” på det man laver, ender man i den klassiske situation, hvor det er den

enkeltes fornemmelse, mening eller opfattelse, der er styrende for om dette eller

hint var en succes.

"De helt håndfaste mål har været de vigtigste. Der skal være en ledelsesmæssig vilje til

at markere nødvendigheden af visse initiativer som værende "udenfor diskussion".”

Susanne Hansen, administrationschef, Danmarks Blindebibliotek

Inddragelse af medarbejdere

76

Medarbejderinvolvering er ofte vejen frem

Hvordan gøres kvalitetsarbejdet vedkommende for medarbejderne? De fleste medarbejdere

får kun et overfladisk kendskab til den teoretiske model for kvalitetsarbejdet.

Faktisk behøver de slet ikke at kende den. Det afgørende for medarbejderne

er, at de “mærker” en forskel, dvs. at de kan se, at det nytter at arbejde med

løbende forbedringer. Derfor skal medarbejderne involveres i både planlægning og

realisering af de løbende forbedringer. Det er ofte medarbejderne, der ved hvor

skoen trykker, hvis brugerne bliver sure. Det er også dem, der ved, hvilke arbejdsprocesser,

der ikke er effektive. Og erfaringerne viser, at hvis det lykkes at skabe en

forbedringskultur blandt medarbejderne, så kommer resultaterne – måske ikke lige

med det samme – men over tid.

More magazines by this user
Similar magazines