Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

Ledere i den offentlige sektor har gennem tiden fået en mere central placering (bl.a. så tidligt
som i programmet til modernisering af den offentlige sektor fra 1983), hvilket er understøttet
af diverse reformer og aftaler.
Op gennem 1990’erne og 2000’erne iværksatte skiftende regeringer forskellige tiltag til bedre
ledelse, og der blev udgivet en række publikationer om ledelse i den offentlige sektor: Statslig
lederpolitik fra 1994, Lederpolitisk redegørelse fra 2001, Kodeks for god offentlig topledelse
fra 2005 og Kodeks for uddannelsesledelse fra 2009. 149 Hertil kom en række publikationer,
der satte forskellige aspekter af offentlig ledelse på dagsordenen, fx Strategisk ledelse
af mangfoldighed – en vej til bedre opgaveløsning. 150
Holdningen til lederens rolle og baggrund har også ændret sig. Ledelse opfattes i stigende
grad som en profession for sig og er ikke snævert koblet til et bestemt fag. 151 Den faglige
tilknytning spiller mange steder i den offentlige sektor stadig en stor rolle, men det er blevet
et afgørende krav, at en fagprofessionel baggrund er suppleret med ledelsesmæssige kompetencer.
152 Strategisk ledelse er således blevet en del af offentlig ledelse.
Udfordringen ved at lede i det offentlige er blevet større i takt med, at de offentlige budgetter
er blevet strammere. Hertil kommer, som omtalt i kapitel 2, at den offentlige sektor er underlagt
rammevilkår, der kan hæmme mulighederne for og tilskyndelserne til at sikre høj effektivitet
og løbende modernisering. Der er derfor et stort behov for kompetente ledere.
ANBEFALINGER //
For at styrke den offentlige sektors produktivitet gennem bedre ledelseskompetencer
anbefaler Produktivitetskommissionen, at:
• Topledere i den offentlige sektor holdes ansvarlige for at sikre god og tydelig ledelse
i deres organisation. Konkret anbefales det, at
• Topledere i den offentlige sektor holdes ansvarlige for at opbygge gode ledelseskompetencer
i deres organisation, fx gennem ledelsesevalueringer, feedback og
konkrete mål i resultatkontrakter.
• Der på toplederniveau kommer større fokus på, at lederuddannelse forankres solidt
i den daglige praksis og afspejles i den løbende ledelsesmæssige dialog.
• Opkvalificeringen af de offentlige ledere fortsætter, men med større vægt på at udbrede
kendskabet til forskellige effektiviserings- og økonomistyringsredskaber.
• Der iværksættes en undersøgelse af, hvordan der i praksis arbejdes med udvikling
af ledelseskompetencer i den offentlige sektor med det formål at udbrede bedste
praksis og sikre, at investeringer i lederuddannelse i højere grad forankres i den daglige
drift.
149
Se flere detaljer og referencer i baggrundsnotatet ”Udviklingen i styringen af den offentlige sektor”.
150
Personalestyrelsen (2011).
151
Hansen m.fl. (2013) samt Hansen (2011).
152
Klausen m.fl. (2011). Der kan være forskelle inden for de enkelte sektorer, men i dette kapitel trækkes nogle generelle tendenser
ud.
100 Analyserapport 3