Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

BOKS 22: OFFENTLIG FORNYELSE OG INNOVATION I NORGE
I 2006 tog den norske Kommune- og regionsminister initiativ til et nationalt udviklingsprogram:
Kvalitetskommuneprogrammet. 198 På landsplan var der tale om et samarbejdsprojekt
mellem tre ministerier, den kommunale arbejdsgiverorganisation (KS) og
Hovedorganisationen for Arbejdstagere i den Offentlige Sektor (norsk LO).
Kvalitetskommuneprogrammet kørte 2007 - 2010, og i alt 138 kommuner har deltaget i
programmet. Programmet havde to fokusområder: Kvalitetsforbedring inden for børneområdet
(skole og daginstitution) og inden for plejesektoren, samt nedbringelse af sygefraværet
gennem et bedre arbejdsmiljø.
De godkendte kvalitetskommuner blev inddelt i grupper og organiseret i netværk. Ideen
bag kvalitetskommuneprogrammet var, at læring om og udvikling af gode arbejdsprocesser
og metoder til kvalitetsforbedring i mødet med borgeren skulle ske internt på arbejdspladsen,
i kommunen og gennem udveksling af erfaringer og gode historier inden
for netværkene og mellem disse. 199
Af andre norske projekter om kvalitet, medindflydelse og udvikling i kommunerne kan
nævnes et regeringsforankret program om udvikling af kommunerne Sammen Om og et
tværsektorielt projekt Den Inkluderende Arbejdsplads, der er forankret i Arbejdsministeriet,
men med en fælles styregruppe, hvor alle arbejdsmarkedets parter deltager, og
som en række kommuner også er med i.
Man skal dog ikke undervurdere betydningen af, at innovation også kan indgå som en del af
offentlige besparelser. Medarbejdernes tilskyndelser til at indgå i innovationsprocessen kan
være begrænsede, hvis de i den forbindelse risikerer at miste deres arbejde. 200
I Odense Kommune har man satset på at anvende talegenkendelsesteknologi for at effektivisere
og samtidig forbedre arbejdsmiljøet ved at mindske skrivebordsarbejdet. Teknologien
gør det muligt at indtale en tekst fremfor at skrive den på en computer. Indtil videre har 700
medarbejdere i kommunen gennemført et kursus om talegenkendelse. Men erfaringerne
viser, at det er en svær og tidskrævende proces. Implementeringen af den nye teknologi
kræver stor ledelsesmæssig opmærksomhed og engagement fra medarbejderne. Nogle af
medarbejderne har dog været skeptiske over for brugen af den nye teknologi, hvilket bl.a.
begrundes i generel modvilje over for at bidrage til generelle sparerunder. 201
En undersøgelse af 8.000 danske, svenske og norske medarbejdere i både den offentlige og
private sektor viser, at medarbejdere i den private sektor ser det at deltage i innovationsprojekter
som karrierefremmende. For de offentligt ansatte er der i højere grad usikkerhed om,
hvilke konsekvenser innovation har for den enkelte medarbejder med hensyn til tryghed og
jobsikkerhed.
198
Projektet byggede på modelkommuneforsøget, som Fagforbundet (FOA’s søsterorganisation i Norge) igangsatte i 1996. Målet
var at bringe trepartsforhandlingerne, der foregik på makroniveau mellem regeringen, arbejdsgiver og medarbejder, ned på mikroniveau.
Kommunerne indgik derfor en trepartsaftale mellem lokale politikere, den administrative ledelse og tillidsrepræsentanter.
Tre kommuner var involveret i det første forsøg, og siden da har syv andre kommuner deltaget i samme forsøg.
199
Læs mere på www.kvalitetskommuner.no. Projektevalueringer kan findes på www.ks.no/PageFiles/10268/samarbrapport%20NIBR-NOVA-IRIS%20sluttrapport.pdf
og
www.regjeringen.no/upload/KRD/Kampanjer/kvalitetskommuner/samarbeidsrapport_NIBR_NOVA_IRIS.pdf.
200
Jespersen (2011).
201
Se case 12 i casesamlingen ”Innovation, effektiv ledelse og produktivitet i den offentlige sektor”.
Analyserapport 3 119