Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

More documents

Recommendations

Info

ANBEFALINGER // For at styrke den offentlige sektors produktivitet gennem bedre motivation og trivsel på de offentlige arbejdspladser anbefaler Produktivitetskommissionen, at: • De offentlige ledere giver deres medarbejdere mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn inden for de overordnede rammer, der er gældende inden for de respektive fagområder. • De offentlige ledere inddrager medarbejdernes viden og kompetencer i arbejdet med at afbureaukratisere og effektivisere den offentlige sektor. Herunder kan lederne give medarbejderne ret til at udfordre stive regler for arbejdets udførelse. • Medarbejderne får medindflydelse på hvilke mål, enheden skal styre efter. 6.1 Et godt arbejdsmiljø giver gode resultater En måde at vurdere, om en institution har et godt arbejdsmiljø, er at se på institutionens sociale kapital. Social kapital er ifølge Olesen m.fl. (2008) og Kristensen (2010) sammensat af de tre hovedelementer: Samarbejde, tillid og retfærdighed. Motivation og trivsel stiger ved, at ledelse og medarbejdere samarbejder om at tilrettelægge arbejdet. Tilliden vokser, når man sammen definerer roller, opgaver og succeskriterier. Og øget medindflydelse og gennemsigtighed om belønning og anerkendelse, samt en mere konsekvent opfølgning, øger oplevelsen af retfærdighed. Når samarbejde, tillid og retfærdighed tænkes sammen og går op i en højere enhed, stiger institutionens sociale kapital. På skolerne er der fx tegn på en positiv sammenhæng mellem ledelseskvalitet og indikatorer for social kapital (fx medarbejdertilfredshedsundersøgelser og sygefravær) 72 , og social kapital kan give bedre kirurgi på hospitalerne. 73 Et godt arbejdsmiljø kan derudover reducere uønsket personaleafgang, lette rekruttering og mindske sygefraværet. 74 En undersøgelse blandt 3.000 sundhedsfaglige medarbejdere i ældreplejen viser, at medarbejdere, der oplever at have høj grad af indflydelse på deres arbejde, har lavere risiko for langvarigt sygefravær end andre. 75 Det viste sig for eksempel at være tilfældet på Øsby Plejehjem i Haderslev Kommune, hvor ledelsen tilbage i 2000 søsatte en række initiativer for at forbedre trivslen blandt personalet og for at gøre medarbejderne gladere for at gå på arbejde. Det var en bevidst ledelsesmæssig strategi at uddelegere ansvaret til medarbejderne og øge deres mulighed for indflydelse på deres arbejde. Fra 2000-2004 faldt sygefraværet og således også vikarudgifterne. Her er det dog en forudsætning, at medarbejderne ønsker at tage ansvar, og på Østby Plejehjem var der enkelte medarbejdere, der havde svært ved at finde sig til rette med de mange nye tiltag og valgte at forlade plejehjemmet. 76 6.2 Styring, der virker motiverende, giver bedre resultater Forskellige medarbejdere motiveres af forskellige forhold, så en given ledelses- og styringsform kan virke understøttende for nogle typer medarbejderes trivsel og motivation, mens den kan have den modsatte effekt for andre typer medarbejdere. 72 Kristensen (2010). 73 Gittell (2009). 74 Kristensen (2010). 75 Clausen m.fl. (2012). 76 Se case 8 i casesamlingen ”Innovation, effektiv ledelse og produktivitet i den offentlige sektor”. 60 Analyserapport 3
I kapitel 5 beskrev vi, hvordan en sammenkobling af løn, kompetencer og præstationer kan få medarbejderne til at føle sig anerkendt og blive motiverede til at yde deres bedste. Løn er således en økonomisk motivationsfaktor. Herudover skelner forskningen mellem to hovedformer for ikke-økonomisk motivation: Ydre og indre motivation. Ydre motivation handler om at gavne sig selv ved at søge belønning eller undgå straf, mens indre motivation er knyttet til selve opgaveløsningen (”arbejdet bærer lønnen i sig selv”) eller til det at handle til fordel for andre, fællesskabet (at vise ”samfundssind”). Sidstnævnte motivationsform kaldes også public service motivation. Fysioterapeuter med høj grad af indre motivation prioriterer fx patienter med svært fysisk handikap højere end andre fysioterapeuter. 77 Indre motivation er relevant i både den offentlige og private sektor. 78 Eksisterende studier tyder dog på, at mens offentligt ansatte er lidt mere motiverede af at bidrage til hele samfundet (public service motivation), så har privatansatte inden for samme faggruppe en højere grad af brugerorientering. 79 Forskellene i motivationsfaktorer kan være udtryk for, at personer med bestemte motivationsprofiler vælger at søge ind i henholdsvis den offentlige og private sektor – såkaldt selvselektion. Men de kan også skyldes, at individernes indre motivation eller samfundssind stiger, når de er i den offentlige sektor – en såkaldt socialiseringseffekt. De fleste internationale studier tyder på, at indre motivation har en positiv effekt på individets og organisationens præstationer. 80 Der ser fx ud til at være en positiv sammenhæng mellem graden af en lærers indre motivation og elevernes karakterer ved folkeskolens afgangsprøve. 81 Generelt er den målte effekt af indre motivation dog ikke særlig stor, og en del af undersøgelserne lider under, at der er brugt selvrapporterede præstationsmål. Ifølge en undersøgelse foretaget af Personalestyrelsen (2006) vurderer de offentligt ansatte, at den største fordel ved at arbejde i den offentlige sektor er, at arbejdet forekommer meningsfuldt, jf. figur 8. De offentligt ansatte vægter også indflydelse på arbejdet højt. Kontrol og detailstyring kan derfor virke demotiverende. Der er fx tegn på, at sygehjælpere, der opfatter dokumentation som en kontrolforanstaltning frem for en understøttelse af deres arbejde, er mindre motiverede og har et højere sygefravær. 82 Tillid kan til gengæld trække i den anden retning og øge motivationen, arbejdsglæden, fleksibiliteten, kvaliteten og kreativiteten. 83 De offentlige ledere kan med fordel give deres ansatte mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn inden for de overordnede rammer, der er gældende for de forskellige fagområder, herunder hensyn til borgernes retssikkerhed og ligebehandling. De offentlige ledere kan også med fordel inddrage medarbejdernes erfaringer og faglige ekspertise i arbejdet med at afbureaukratisere og forny den offentlige sektor. Det kan fx ske ved at give medarbejderne ret til at udfordre stive regler for arbejdets tilrettelæggelse og udførelse, der efter medarbejdernes vurdering medfører unødigt bureaukrati og mangel på fleksibilitet. 77 Andersen og Serritzlew (2011). 78 Steen (2008). 79 Andersen m.fl. (2011) og Kjeldsen (2012). 80 Brewer (2008), Petrovsky og Ritz (2010) og Ritz (2009). 81 Andersen, Heinesen og Pedersen. (2012). Denne undersøgelse kontrollerer for elevernes sociale baggrund og forhold på skolerne ved at sammenligne de samme elevers resultater i forskellige fag, hvor de har haft forskellige lærere med forskellige grader af indre motivation. 82 Smith og Smith (2010). Se også andre danske studier som Jacobsen m.fl. (2012), Andersen og Pallesen (2008) og Jacobsen (2012). 83 Petersen og Willig (2013) og BUPL (2009). Analyserapport 3 61
Page 1 and 2:
Styring, ledelse og motivation i de
Page 3:
ANALYSERAPPORT 3 Styring, ledelse o
Page 6 and 7:
KAPITEL 6 MOTIVATION OG TRIVSEL GIV
Page 9 and 10:
Forord Denne analyserapport om Styr
Page 11 and 12: Kapitel 1 Overblik Den offentlige s
Page 13 and 14: Men selvom den offentlige sektor pr
Page 15 and 16: Hvis resultatstyring anvendes for m
Page 17 and 18: ANBEFALINGER OM AFBUREAUKRATISERING
Page 19 and 20: 1.5 Økonomisk styring der fremmer
Page 21 and 22: Administrative fællesskaber mellem
Page 23 and 24: Del 1 Tilskyndelser // Analyserappo
Page 25 and 26: Kapitel 2 Politisk fokus på produk
Page 27 and 28: ANBEFALINGER // For at styrke det p
Page 29 and 30: KORA har i samarbejde med Produktiv
Page 31: Der er opbygget parallelle sekretar
Page 34 and 35: Samtidig har detailstyring og overd
Page 36 and 37: I Deloitte (2011) skønnes det, at
Page 38 and 39: Allerede i 2000 var økonomisk dele
Page 41 and 42: Kapitel 4 Økonomisk styring der fr
Page 43 and 44: 4.1 Den økonomiske styring i den o
Page 45 and 46: I den forbindelse kan det nævnes,
Page 47 and 48: BOKS 5: BARRIERER FOR TVÆRGÅENDE
Page 49: Produktivitetskommissionen anbefale
Page 52 and 53: Konklusionerne i dette kapitel er b
Page 54 and 55: BOKS 8: REGULERINGSORDNINGEN 55 •
Page 56 and 57: FIGUR 4: LEDERES SYN PÅ MOTIVATION
Page 58 and 59: Individuel lønforhandling er såle
Page 61: Kapitel 6 Motivation og trivsel giv
Page 65 and 66: Del 2 Muligheder // Analyserapport
Page 67 and 68: Kapitel 7 Fra bureaukrati til fleks
Page 69 and 70: I en politisk styret organisation v
Page 71 and 72: FIGUR 10: ANTALLET AF NYE REGLER, 1
Page 73 and 74: Samtidig er det dog vigtigt at unde
Page 75 and 76: Produktivitetskommissionen er posit
Page 77 and 78: Tilkøbsydelser i hjemmeplejen er e
Page 79 and 80: Som alternativ til den traditionell
Page 81 and 82: FIGUR 14: FORDELING AF TID ANVENDT
Page 83: I den sammenhæng er det vigtigt at
Page 86 and 87: Anbefalingerne er angivet i boksen
Page 88 and 89: FIGUR 15: OVERENSKOMSTER OG AFTALER
Page 90 and 91: Mange offentligt ansatte vurderer
Page 93 and 94: Kapitel 9 Økonomisk råderum til i
Page 95 and 96: ANBEFALINGER // For at styrke den o
Page 97 and 98: Dette problem kan imødegås, hvis
Page 99: Mere konkret har kortlægningen af
Page 102 and 103: Ledere i den offentlige sektor har
Page 104 and 105: Offentlige ledere med tydelige mål
Page 106 and 107: SFI (2011a) har undersøgt betydnin
Page 108 and 109: For at understøtte den faglige spa
Page 110 and 111: Evaluering af lederuddannelser på
Page 112 and 113:
Væksthus for Ledelse har samlet re
Page 115 and 116:
Kapitel 11 Kompetente medarbejdere
Page 117 and 118:
Herudover peger evalueringen på, a
Page 119 and 120:
BOKS 21: INNOVATIONSLABORATORIER 19
Page 121 and 122:
BOKS 22: OFFENTLIG FORNYELSE OG INN
Page 123:
Innovationspriserne kan virke motiv
Page 126 and 127:
For at understøtte overholdelsen a
Page 128 and 129:
FIGUR B: KOMMUNALE, REGIONALE OG ST
Page 130 and 131:
Det er dog muligt for Økonomi- og
Page 132 and 133:
FIGUR C: STATENS DRIFTSUDGIFTER I B
Page 134 and 135:
TABEL C: OVERSIGT OVER PROCENTSATSE
Page 136 and 137:
FIGUR D: KOMMUNERNES SERVICEUDGIFTE
Page 138 and 139:
Der er dog regionale forskelle i ta
Page 140 and 141:
Udviklingen i økonomistyringen fra
Page 142 and 143:
Analysen konkluderer dog, at der er
Page 144 and 145:
Brewer, G. A. (2008). Employee and
Page 146 and 147:
KL. (2013b). De effektive kommuner
Page 148:
Produktivitetskommissionens medlemm
show all

Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?