Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

More documents

Recommendations

Info

For at understøtte den faglige sparring og for at spare udgifter til vikardækning ved efteruddannelse uden for skolen, er skolelederne i stigende grad begyndt at kigge med, når lærerne underviser. Ud af 314 skoleledere svarer 46 pct., at de evaluerer lærernes undervisning ved at møde op i klassen og overvære undervisningen med det formål at give lærerne feedback. 172 På Holmegårdsskolen i Hvidovre arbejder man fx med projektet Undervisning i undervisningen, der skal understøtte lærernes efteruddannelse, mens de er på arbejde. 173 Der er tegn på, at lærernes indsats belønnes i mere begrænset omfang end i andre OECDlande. Lønændringer, engangstillæg og officiel anerkendelse bliver brugt i mindre omfang end i de øvrige OECD-lande, og lærerevalueringerne giver også mindre hyppigt anledning til ændringer i ansvarsområder eller pladser i udvalg/udviklingsgrupper, jf. tabel . I Danmark bruges muligheden for faglig udvikling dog lidt hyppigere som opfølgning på en lærerevaluering. TABEL 4: OPFØLGENDE INDSATS I FORBINDELSE MED LÆREREVALUERINGER INDSATS DANMARK NORGE TALIS- GENNEMSNIT Lønændring 2 7 9 Engangstillæg eller anden materiel belønning 3 3 11 Mulighed for faglig udvikling 26 21 24 Ændring af sandsynligheden for forfremmelse 5 7 16 Officiel anerkendelse fra skoleleders og/eller kollegaers side 25 26 36 Ændringer i ansvarsområde, som gør jobbet mere attraktivt 19 15 27 Plads i skolens udvalg/udviklingsgrupper 16 22 30 Note: Tabellen angiver andelen af lærere, der vurderede, at den evaluering, de har fået på skolen, har medført nogen eller store ændringer inden for forskellige områder (pct.). Kilde: Egelund (2009) baseret på OECD’s TALIS undersøgelse fra 2008. Langt de fleste danske skoler har fastsat mål eller værdier for elevernes trivsel (91 pct.), skolens faglige niveau (77 pct.), elevernes læringsmål for de enkelte fag (74 pct.) og elevernes efterfølgende optagelse på og gennemførelse af en ungdomsuddannelse (60 pct.). 174 På Maglegårdsskolen i Gentofte har man taget skridtet videre og anvendt styringslaboratorier til at udvikle indikatorer for kvalitet og kompetenceryk. 175 Indikatorerne indgår som et styringsredskab for ledelsen. 172 Berlingske Tidende (2012). 173 Berlingske Tidende (2013). 174 SFI (2011b). 175 FORUM (2009). Projektet blev også brugt til at reducere omfanget af dokumentation og administrativt ressourceforbrug. Skolen brugte bl.a. udfordringsretten til at reducere kvalitetsafrapportering til hvert fjerde år med en mindre midtvejsstatus. 106 Analyserapport 3
10.3 Politiske initiativer til at opkvalificere offentlige ledere I kølvandet på Kvalitetsreformen fra 2007 blev der iværksat en række initiativer til at opkvalificere de offentlige ledere: • Alle offentlige institutionsledere skal have ret til en anerkendt lederuddannelse. • Der skal gives mere fleksible tilbud om efteruddannelse af offentlige ledere. • Offentlige ledere skal evalueres mindst hvert tredje år og have krav på en årlig lederudviklingssamtale med deres overordnede. • Offentlige ledere skal have et klart ledelsesansvar og rum til at lede. • God ledelse skal anerkendes og belønnes. • Der skal etableres ledelsesnetværk. • Der skal oprettes et nyt dialogforum for offentlig ledelse. Udover tiltag til efteruddannelse og ledelsesevalueringer, som vil blive beskrevet i de kommende afsnit, har Kvalitetsreformen også givet anledning til etableringen af en række nye ledelsesnetværk og dialogfora, herunder SLIP-programmet, der er beskrevet i boks 19. BOKS 19: SLIP SLIP er et strategisk forskningsprogram, som blev startet op i 2010 på initiativ af Folketinget og Finansministeriet efter Kvalitetsreformen. Programmet skal afdække vilkår for ledelse i den offentlige sektor, de konkrete udfordringer og problemer, lederne møder i deres hverdag, og hvilke kompetencer offentlige ledere har brug for nu og i fremtiden. Med udgangspunkt i de konkrete ledelsesudfordringer i den offentlige sektor og med inspiration fra den private sektor og den offentlige sektor i udlandet skal der gives bud på, hvordan fremtidens lederskab i den offentlige sektor skal se ud. Programmet har fire strategiske indsatsområder: • Fremtidens medarbejdere og arbejdspladser – hvilken type ledelse bliver efterspurgt? • Fremtidens organisationer og organisationsformer – hvilke typer krav stiller det til lederne? • Effektiv kompetenceudvikling – hvordan efteruddanner vi bedst vores ledere? • Fremtidens styringsformer – hvilken betydning har de for ledelsesrollen? Der blev afsat midler til at realisere Kvalitetsreformens målsætning om efteruddannelse af offentlige ledere. Resultatet blev etablering at to nye uddannelser i offentlig ledelse: Den fleksible masteruddannelse i offentlig ledelse og den offentlige lederuddannelse (som supplement til diplomuddannelsen i ledelse). I det følgende gennemgås resultaterne fra en række evalueringer af såvel de ældre som de nyligt etablerede lederuddannelser. Analyserapport 3 107
Page 1 and 2:
Styring, ledelse og motivation i de
Page 3:
ANALYSERAPPORT 3 Styring, ledelse o
Page 6 and 7:
KAPITEL 6 MOTIVATION OG TRIVSEL GIV
Page 9 and 10:
Forord Denne analyserapport om Styr
Page 11 and 12:
Kapitel 1 Overblik Den offentlige s
Page 13 and 14:
Men selvom den offentlige sektor pr
Page 15 and 16:
Hvis resultatstyring anvendes for m
Page 17 and 18:
ANBEFALINGER OM AFBUREAUKRATISERING
Page 19 and 20:
1.5 Økonomisk styring der fremmer
Page 21 and 22:
Administrative fællesskaber mellem
Page 23 and 24:
Del 1 Tilskyndelser // Analyserappo
Page 25 and 26:
Kapitel 2 Politisk fokus på produk
Page 27 and 28:
ANBEFALINGER // For at styrke det p
Page 29 and 30:
KORA har i samarbejde med Produktiv
Page 31:
Der er opbygget parallelle sekretar
Page 34 and 35:
Samtidig har detailstyring og overd
Page 36 and 37:
I Deloitte (2011) skønnes det, at
Page 38 and 39:
Allerede i 2000 var økonomisk dele
Page 41 and 42:
Kapitel 4 Økonomisk styring der fr
Page 43 and 44:
4.1 Den økonomiske styring i den o
Page 45 and 46:
I den forbindelse kan det nævnes,
Page 47 and 48:
BOKS 5: BARRIERER FOR TVÆRGÅENDE
Page 49:
Produktivitetskommissionen anbefale
Page 52 and 53:
Konklusionerne i dette kapitel er b
Page 54 and 55:
BOKS 8: REGULERINGSORDNINGEN 55 •
Page 56 and 57:
FIGUR 4: LEDERES SYN PÅ MOTIVATION
Page 58 and 59: Individuel lønforhandling er såle
Page 61 and 62: Kapitel 6 Motivation og trivsel giv
Page 63 and 64: I kapitel 5 beskrev vi, hvordan en
Page 65 and 66: Del 2 Muligheder // Analyserapport
Page 67 and 68: Kapitel 7 Fra bureaukrati til fleks
Page 69 and 70: I en politisk styret organisation v
Page 71 and 72: FIGUR 10: ANTALLET AF NYE REGLER, 1
Page 73 and 74: Samtidig er det dog vigtigt at unde
Page 75 and 76: Produktivitetskommissionen er posit
Page 77 and 78: Tilkøbsydelser i hjemmeplejen er e
Page 79 and 80: Som alternativ til den traditionell
Page 81 and 82: FIGUR 14: FORDELING AF TID ANVENDT
Page 83: I den sammenhæng er det vigtigt at
Page 86 and 87: Anbefalingerne er angivet i boksen
Page 88 and 89: FIGUR 15: OVERENSKOMSTER OG AFTALER
Page 90 and 91: Mange offentligt ansatte vurderer
Page 93 and 94: Kapitel 9 Økonomisk råderum til i
Page 95 and 96: ANBEFALINGER // For at styrke den o
Page 97 and 98: Dette problem kan imødegås, hvis
Page 99: Mere konkret har kortlægningen af
Page 102 and 103: Ledere i den offentlige sektor har
Page 104 and 105: Offentlige ledere med tydelige mål
Page 106 and 107: SFI (2011a) har undersøgt betydnin
Page 110 and 111: Evaluering af lederuddannelser på
Page 112 and 113: Væksthus for Ledelse har samlet re
Page 115 and 116: Kapitel 11 Kompetente medarbejdere
Page 117 and 118: Herudover peger evalueringen på, a
Page 119 and 120: BOKS 21: INNOVATIONSLABORATORIER 19
Page 121 and 122: BOKS 22: OFFENTLIG FORNYELSE OG INN
Page 123: Innovationspriserne kan virke motiv
Page 126 and 127: For at understøtte overholdelsen a
Page 128 and 129: FIGUR B: KOMMUNALE, REGIONALE OG ST
Page 130 and 131: Det er dog muligt for Økonomi- og
Page 132 and 133: FIGUR C: STATENS DRIFTSUDGIFTER I B
Page 134 and 135: TABEL C: OVERSIGT OVER PROCENTSATSE
Page 136 and 137: FIGUR D: KOMMUNERNES SERVICEUDGIFTE
Page 138 and 139: Der er dog regionale forskelle i ta
Page 140 and 141: Udviklingen i økonomistyringen fra
Page 142 and 143: Analysen konkluderer dog, at der er
Page 144 and 145: Brewer, G. A. (2008). Employee and
Page 146 and 147: KL. (2013b). De effektive kommuner
Page 148: Produktivitetskommissionens medlemm
show all

Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?