Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

Eriksson og Westergård-Nielsen (2005) finder, at 82 pct. af de virksomheder, der anvender
resultatløn for alle medarbejdere, har forbedret organisationens effektivitet inden for det seneste
år. Blandt de virksomheder, der ikke anvender resultatløn, er tallet 74 pct. 67
Dahl m.fl. (2013) finder, at decentraliseringen af løndannelsen på det danske arbejdsmarked
har betydet, at lønnen i gennemsnit er steget, og at afkastet til arbejdserfaring og uddannelse
er blevet højere. De finder også, at lønspredningen stiger som følge af decentralisering.
Resultaterne peger på, at decentraliseringen har skabt en bedre overensstemmelse mellem
aflønning og lokale virksomhedsforhold samt individuel arbejdsproduktivitet.
Endelig finder DI (2013), at lønspredning på grundlag af forskelle i indsats, kvalifikationer
mv. virker motiverende og bidrager til at øge medarbejdernes indsats og dermed produktiviteten.
Erfaringerne fra det private kan ikke nødvendigvis overføres 1:1 til den offentlige sektor.
Forskning i offentligt ansattes motivation peger fx på, at motivationsfaktorer udover de økonomiske
står stærkt. I litteraturen argumenteres der i denne sammenhæng særligt for vigtigheden
af public service motivation forstået som den ansattes ønske om at gøre noget godt
for andre mennesker og samfundet som helhed. Dertil kommer i mange tilfælde stærke fagprofessionelle
normer, som offentligt ansatte typisk ikke ønsker at gå på kompromis med. 68
Det betyder dog ikke, at resultatafhængig løn er uden virkning i den offentlige sektor. Forskellige
studier finder således effekter selv ved relativt beskedne økonomiske incitamenter,
men virkningen af økonomiske incitamenter synes mere kompleks end i den private sektor. 69
Incitamenterne skal fremstå troværdige, hvilket bl.a. kræver, at de ikke ændres med kort
varsel. Og aflønningen skal skrues sammen på en måde, så medarbejderne ikke oplever de
økonomiske incitamenter som et forsøg på at kontrollere deres adfærd, men derimod som
understøttende for deres indre motivation. 70
Det er Produktivitetskommissionens vurdering, at det vil være til gavn for produktivitet, kvalitet
og effektivitet i den offentlige sektor, hvis parterne på det offentlige arbejdsmarked skaber
rum for, at det i højere grad bliver muligt at anvende løn som en motivationsfaktor. Det kan
ske ved, at en større del af lønmidlerne bringes i spil til individuelle lønforhandlinger eller ved
at belønne en gruppe af medarbejdere for at have ydet en god indsats. Hvis lønmidlerne fra
reguleringsordningen og de centrale lønforhandlinger i højere grad fordeles på de enkelte
institutioner, og udmøntningen sker lokalt, kan der således skaffes flere midler til lokal løndannelse
og ekstraordinær belønning. Samtidig vil det give medarbejderne bedre viden om,
hvor mange lønmidler, der er i spil.
I forlængelse af dette kan man arbejde for, at rammerne for tilrettelæggelse og afholdelse af
individuelle lønforhandlinger på den enkelte arbejdsplads (fx udarbejdelse af lønstatistik,
indstillinger og begrundelser) bliver enklere og gøres mere fleksible, så de ikke sluger uforholdsmæssigt
mange ressourcer.
For at sikre, at der reelt sker en kobling mellem løn, kompetencer og præstationer, og at
lønforhandlingerne bliver opfattet som fair, er det vigtigt, at det er den daglige leder, der deltager
i lønforhandlingerne, og som har den endelige beslutningskompetence. Der kan dog
være behov for at koordinere på tværs af enheder inden for samme institution.
67
Se også DI (2008) samt Eriksson og Smith (2007).
68
Se fx Andersen (2009) og det tilknyttede baggrundsnotat ”Styring af den offentlige sektor: Incitamenter, motivation og normer”.
69
Se det tilknyttede baggrundsnotat ”Styring af den offentlige sektor: Incitamenter, motivation og normer” og Pallesen (2008).
70
Se det tilknyttede baggrundsnotat ”Styring af den offentlige sektor: Incitamenter, motivation og normer” og referencer heri.
Analyserapport 3 57