Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

Formålet med kortlægningen har været at skabe grundlag for anbefalinger til, hvor og hvordan
kommunerne kan forbedre deres økonomistyring. De deltagende parter i projektet har
uddraget følgende konklusioner af de bagvedliggende analyser: 241
• Der er fortsat muligheder for at forbedre kommunernes budgetlægning, fx ved at:
• Kommunerne arbejder med flerårsperspektiver gennem brug af økonomiske målsætninger.
• Kommunerne mere systematisk har fokus rettet på budgetforudsætninger, de væsentligste
omkostningsdrivere og øget anvendelse af periodisering.
• Kommunerne udvikler deres demografi- og budgetmodeller til strategisk at understøtte
det politiske prioriteringsrum.
• Der er fortsat rum til at forbedre kommunernes budgetopfølgning, fx ved at:
• Kommunerne tidligere har en dialog med de decentrale enheder om økonomi og aktivitet
og forventet regnskabsresultat.
• Kommunerne hurtigere får lukket regnskaberne og løbende validerer registreringerne i
økonomisystemet.
• Kommunerne får mere systematisk viden om enhedspriser og indarbejder disse i den
løbende styring. Dette vil give kommunerne øget mulighed for at identificere besparelsespotentiale
gennem intern eller ekstern benchmarking.
• Kommunerne videreudvikler ledelsesinformationen ved brug af relevante nøgletal, der
målrettes forskellige organisatoriske styringsniveauer internt i kommunerne. Ledelsesinformationen
kan med fordel udarbejdes med større fokus på sammenhængen mellem
udviklingen i udgift og aktivitet.
• Kommunernes arbejde med politikker, strategier og mål i højere grad integreres med den
økonomiske styring og opfølgning.
• Der er et potentiale i øget brug af benchmarking og udvikling af incitamentsstrukturer.
Økonomistyring i regionerne
Der er også i regionerne sat fokus på økonomistyringen på de offentlige sygehuse. PwC
(2013) har gennemført en analyse af økonomistyringen på otte sygehuse. Kortlægningen
tyder på, at:
• Sygehusenhederne udviser generelt stor økonomisk bevidsthed.
• Sygehusenes centrale økonomistyring er primært fokuseret på budgetoverholdelse, og
der er mange steder kun et begrænset element af strategisk controlling og brug af mere
tværgående og forklarende analyser.
• Økonomistyringen er generelt implementeret meget forskelligt.
• Budgetter har primært afsæt i historisk aktivitet og normering og tager sjældent afsæt i
forventninger eller prioriteringer vedrørende fx opgavevaretagelse, arbejdstilrettelæggelse,
effektivitet og kapacitetsudnyttelse.
• Aktiviteter, ressourceforbrug og økonomi er sjældent koblet, hvilket gør det vanskeligt at
tilvejebringe viden om fx omkostningsdrivere, enhedsomkostninger og kapacitetsudnyttelse.
Det begrænser sygehusledelsens muligheder for at anvende systematisk benchmarking
og prioritere opgaverne ud fra et retvisende styringsgrundlag. En forklaring er, at der
er mange forskellige datakilder, der er forankrede i forskellige systemer uden samlede
standarder.
• Økonomiansvaret er decentraliseret til afdelingsniveau. Sammen med det historiske afsæt
for budgetterne betyder det, at sygehusledelsen også har udlagt råderum og prioriteringsrum.
Dermed kan det være vanskeligt at disponere på tværs og ud fra en top-downrevurdering
af optimal allokering af opgaver og ressourcer.
241
Finansministeriet, Økonomi- og Indenrigsministeriet og KL (2013).
Analyserapport 3 139