Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

Væksthus for Ledelse peger dog på nogle kritiske tendenser i de tre undersøgelser:
• Seks pct. af FTF-lederne nævner, at de i høj/meget høj grad har negative erfaringer med
metoden. Blandt HK’s ledermedlemmer var andelen endnu højere.
• Kun cirka en femtedel af FTF-lederne føler, at de har – i blot nogen grad – haft indflydelse
på, hvilke metoder der er anvendt i ledelsesevalueringen.
• Knap en tredjedel af deltagerne i to af undersøgelserne angiver, at de ikke har oplevet
støtte og opbakning i evalueringsprocessen fra deres nærmeste chef.
• Ca. en tredjedel af FTF-lederne hælder til, at evalueringerne ingen eller meget lille effekt
har haft på en række centrale punkter. Det gælder bl.a. udsagn som ”lederevaluering har
udviklet samarbejdet i organisationen i positiv retning” og ”lederevaluering har bidraget til,
at man er blevet bedre til at tale om, hvad der er god ledelse”.
• Evalueringerne har i høj grad den enkelte leder i fokus og ikke så meget den ledelse, der
udøves. Det er således mere lederevaluering end ledelsesevaluering.
• Hver femte af de kommunale ledere har ikke oplevet nogen form for opfølgning på evalueringen.
10.4 Konklusioner om udvikling af ledelseskompetencer i det offentlige
De nye offentlige lederuddannelser er relevante og har givet de offentlige ledere nye ledelsesredskaber.
Evalueringer af de nye uddannelser tyder dog også på, at udbyttet af uddannelserne kunne
blive større, hvis deltagerne mødte større opbakning fra deres ledere og medarbejdere, hvis
deltagerne havde bedre mulighed for sparring, og hvis uddannelsen i højere grad gav anledning
til opbygning af et netværk.
Produktivitetskommissionen ser det som en vigtig opgave at holde de offentlige topledere
ansvarlige for at opbygge gode ledelseskompetencer i deres organisation, fx gennem ledelsesevalueringer,
feedback og konkrete mål i resultatkontrakter. Det er ligeledes vigtigt, at der
på toplederniveau kommer større fokus på, at lederuddannelse forankres solidt i den daglige
praksis og afspejles i den løbende ledelsesmæssige dialog.
Evalueringerne af de offentlige lederuddannelser viser endvidere, at det er de blødere ledelsesdiscipliner,
der er blevet prioriteret, og at lederuddannelserne har været mere udviklingsorienterede
end fokuserede på at effektivisere og optimere den daglige drift. Erfaringerne
med ledelsesevalueringer i den offentlige sektor tyder på, at sådanne evalueringer endnu
ikke foregår tilstrækkeligt systematisk, at der ikke altid er nok fokus på vurdering af ledelsesmetoder,
og at der ofte ikke følges tilstrækkeligt op på evalueringerne.
Produktivitetskommissionen anbefaler, at opkvalificeringen af de offentlige ledere fortsætter,
men med større vægt på at udbrede kendskabet til forskellige effektiviserings- og økonomistyringsredskaber.
Analyserapport 3 111