Styring, ledelSe og motivation i den offentlige Sektor

Samtidig har detailstyring og overdreven kontrol i nogle tilfælde mindsket dispositionsfriheden
i den offentlige sektor (kapitel 7). Nye styringstiltag, regler og proceskrav lægges lag på
lag oven i de eksisterende regelsæt og styringsmekanismer og fører derved til manglende
fokus på resultater. Endelig bliver fleksibiliteten i arbejdstilrettelæggelsen i nogle tilfælde
begrænset af de offentlige overenskomster (kapitel 8).
Anbefalingerne i dette kapitel, der er gengivet i boksen nedenfor, skal derfor ses i lyset af de
øvrige anbefalinger i denne rapport.
ANBEFALINGER //
For at styrke den offentlige sektors produktivitet gennem øget fokus på resultater anbefaler
Produktivitetskommissionen, at:
• Offentlige ledere på alle niveauer holdes ansvarlige for deres resultater med regelmæssige
mellemrum.
• Det overvejes i enhver konkret situation, om kontraktstyring er hensigtsmæssig, eller
om styring efter resultater kan tilrettelægges på en enklere og mindre ressourcekrævende
måde.
• Resultatkontrakter og resultataftaler kun indeholder få og tydelige mål relateret til
kerneopgaven. Konkret anbefales det, at resultatkontrakterne og resultataftalerne
bliver formuleret, så de
• Tager højde for opgavens karakter og indeholder få og tydelige mål relateret til
kerneopgaven og effekter for borgerne.
• I højere grad bygger bro mellem overordnede mål og operationelle drifts- og udviklingsaktiviteter,
så kontrakterne opleves som nyttige styringsredskaber af såvel
de offentlige ledere som deres politiske opdragsgivere.
• Resultatkontrakter og lignende aftaler ved udløb følges systematisk op ud fra forudbestemte
kriterier for at vurdere, om de opstillede mål er blevet opfyldt.
• Der indsamles viden om effekterne af kontraktstyring i kommunerne og regionerne.
3.1 Øget brug af kontraktstyring
Kontraktstyring er et instrument, der kan anvendes til at opstille mål for offentlige institutioners
opgavevaretagelse, og som kan gøre det nemmere for lederen at prioritere og navigere
inden for de givne rammevilkår. Hvis lederen af institutionen har tydelige arbejdsopgaver og
resultatmål, der er relateret til kerneopgaven, bliver arbejdet mere gennemsigtigt, og det
bliver nemmere at vurdere, om institutionen leverer ydelser af høj kvalitet – og at holde ledelsen
ansvarlig.
Kontraktstyring blev for alvor introduceret i Danmark som led i de løbende moderniseringsprogrammer
i 1990’erne, som skiftende regeringer har formuleret for at takle de styringsmæssige
udfordringer i den offentlige sektor. I den oprindelige tanke indgik, at opstillingen af
præcise resultatmål skulle ledsages af øgede økonomiske frihedsgrader. Denne noget-fornoget-tankegang
skulle på den ene side give de enkelte offentlige institutioner rum og plads
til at selv at tilrettelægge opgavevaretagelsen, og på den anden side give klare mål om øget
effektivitet og kvalitet. Der lå dermed også et ønske om afbureaukratisering.
32 Analyserapport 3