Geschäftsbericht 2003 - E.ON - Strom und Gas - Info-Service - E.ON ...

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Brief an die Aktionäre Bericht des Aufsichtsrates Wichtige Ereignisse on·top Lagebericht 20 on·top Ausgangssituation zu Beginn des Jahres 2003 E.ON hat sich in den letzten Jahren durch bedeutende Akquisitionen und Desinvestitionen von einem diversifizierten Konglomerat hin zu einem fokussierten Strom- und Gasunternehmen entwickelt. Lagen vor drei Jahren noch mehr als zwei Drittel des Capital Employed außerhalb des Energiegeschäfts, sind heute fast 90 Prozent des Kapitals im Kerngeschäft Energie gebunden. Nach diesem großen Umbruch galt es, die bisherige Konzern- und Führungsstruktur, die strategische Ausrichtung und die Leistungsfähigkeit der neuen Struktur des Konzernportfolios anzupassen. Dazu waren folgende Fragen zu klären: • Wie soll das Energiegeschäft zukünftig geführt werden? • Wo sollen mittelfristig die strategischen Investitionsschwerpunkte liegen? • Welche Organisationsstruktur ist für das Energieunternehmen am besten geeignet? • Wie wird E.ON zum Top-Performer der Branche? Um Antworten auf diese Fragen zu finden, haben wir ein konzernübergreifendes Projekt aufgesetzt. Rückblickend stelle ich mir die Frage, was on·top eigentlich im Konzern wesentlich geändert hat. Es ist nicht das Revolutionäre, sondern die Vielzahl der aufeinander abgestimmten Optimierungsschritte, die dieses Projekt kennzeichnen. Aber gerade das wird für die Nachhaltigkeit der Ergebnisse von on·top sorgen. Dr. Dierk Paskert, Bereichsleiter Corporate Development, E.ON AG Projektstart im Mai 2003 Das Projekt mit dem Namen on·top wurde im Mai 2003 von über 100 Mitarbeitern aus allen großen Konzernunternehmen gestartet. Diese bildeten verschiedene Projektteams, die das weitere Vorgehen festlegten. In den folgenden Wochen wurden gemeinsam Vorschläge zu den einzelnen Themenbereichen erarbeitet und auf zwei Führungskräfteveranstaltungen diskutiert. Danach wurden Leitlinien festgelegt und die wesentlichen Entscheidungen getroffen. Bekanntgabe der Ergebnisse im August 2003 Drei Monate nach dem Projektstart haben wir die Ergebnisse dieser intensiven Arbeit der Öffentlichkeit vorgestellt. Dabei wurden mittelfristige Leitlinien für E.ON formuliert: • das klare Bekenntnis zum Strom- und Gasgeschäft sowie zur fortschreitenden Konvergenz dieser leitungsgebundenen Energien • eine marktorientierte Organisationsstruktur • die Konzentration auf Integration und Steigerung der Performance • der Investitionsfokus auf Europa Im Rahmen der Portfoliostrategie wurde über die einzelnen Wertschöpfungsstufen das integrierte Geschäftsmodell mit dem Fokus auf Strom und Gas bestätigt und die Konzentration auf fünf Zielmärkte mit führenden Positionen von E.ON definiert – Central Europe, Pan-European Gas, UK, Nordic und US-Midwest. Potenzielle neue Märkte sind für uns Italien und Russland. Innerhalb der Zielmärkte gibt es klare Prioritäten. Es ist strategisch notwendig, unsere Wettbewerbsposition in den europäischen Strom- und Gasmärkten gezielt weiter zu stärken. Deshalb liegt mittelfristig der Fokus unserer Investitionen auf Europa – und dabei insbesondere auf Investitionen zur Ergänzung und Konsolidierung des Geschäfts. Großakquisitionen sind nicht geplant. Unsere Organisationsstruktur haben wir marktorientiert ausgerichtet. Drei Organisationsebenen werden von nun an unterschieden. Hauptaufgabe des Corporate Center in Düsseldorf ist die Führung von E.ON als integriertes Energieunternehmen, die marktübergreifende Steuerung des Gesamtgeschäfts und die laufende Optimierung des Portfolios. Die Führungsgesellschaften der fünf Market Units steuern
Weitere Informationen Konzernabschluss Weitere Angaben zu den Organen Wesentliche Beteiligungen Glossar UK Nr. 2 in der Stromerzeugung Nr. 2 im Strom-/Gasvertrieb US-Midwest, Kentucky: Nr. 1 in der Stromerzeugung Nr. 1 im Strom-/Gasvertrieb Nordic Nr. 4 in der Stromerzeugung Nr. 3 im Strom-/Gasvertrieb Pan-European Gas Nr. 3 in der Gasversorgung Central Europe Nr. 2 in der Stromerzeugung Nr. 1 im Strom-/Gasvertrieb 21
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