Provant de sobreviure en la nostra cadira - Camfic

estona que esperava que arribés la seva directora, l'Imma Capaball. Aquesta feia 3
anys que li havia dit que implantarien la informatització. Però es va repetir la història:
- Ho sento Carme, però aquest any tampoc podrà ser. Ho marcarem per al proper
any. No assolirem aquest objectiu, perquè no hi ha el pressupost per la
infraestructura necessària. Hem obert el nou CAP “El Titani” i se l’ha menjat tot.
La Carme es va aixecar. Amb la indiferència del que s’acostuma als dies plujosos i
grisos i va pensar: “ja fa temps que conec com funciona aquest vaixell i no em sorprèn
res. El que seria sorprenent és que acomplissin amb el que prometen.”
COMENTARIS AL CAS
La Carme ja coneix la poca consistència que tenen els objectius d’alguns directors.
La Carme no es sorprèn de la inconsistència en les línies de treball de la seva empresa.
Arribats a aquest punt, se li pot exigir a un director d’EAP que sigui consistent, quan
l’empresa no ho és ni ho ha estat mai?
La inconsistència es “contagia”, la gent s’hi acostuma, els professionals es tornen
indiferents i poc motivats per tirar endavant nous projectes. No saben massa bé “cap on
anem”.
TRACTAMENT DE LA IMPOTÈNCIA COEUNDI EN ELS DIRECTIUS
El sildenafil no ha mostrat la seva eficàcia en el col·lectiu de directius. Les pròtesis en
forma de “bastó” (canya als directius) poden ser eficaces en alguns casos, però en
general es tracta d’una malaltia de difícil abordatge. El tractament conductista basat en
utilitzar una metodologia i planificació, amb acompliment dels terminis i assoliment de les
tasques generades, ha mostrat la seva efectivitat en casos ben seleccionats. Es tracta de
fer un re-aprenentatge de la feina. La retroalimentació positiva i totes les mesures
destinades a augmentar l’autoestima són útils (recordem que són persones que “volen,
però no poden”). Els pacients acostumen a implicar-se en el tractament, tot i que no
sempre es curen. En els casos en que no s’obté resultat, l’empresa ha de decidir una
nova ubicació d’aquest personal que sigui més adequada a les seves capacitats.
En el cas que la malaltia no afecti només a directius aïllats, sinó que sigui endèmica a la
organització, el pronòstic és molt dolent. Cal una renovació a fons de tots els càrrecs,
mesura que té un gran cost i no es pot fer sovint, però en alguns casos és l’única manera
d’eradicar la malaltia i evitar que es converteixi en endèmica.
9. 5. INCOHERÈNCIA: Atàxia cerebel.losa
La incoherència és la contradicció entre el que es pensa o es diu i el que es fa: Dir una
cosa i fer-ne una altra, pensar una cosa i fer-ne una altra. En el nostre entorn és molt
freqüent entre els alts càrrecs directius. El directiu incoherent anuncia canvis, millores,
nous projectes, i no implanta res del que ha promés, o fa tot el contrari. El directiu
incoherent tracta de manera diferent a professionals que es mereixen (per la qualitat del
seu treball) un tracte similar: afavoreix a uns respecte dels altres, sense raons objectives.
Els professionals, quan han clissat el directiu incoherent, no li fan cas, s’adonen que no
els pot dirigir, que no es pot fer cas del que diu. La forma més prevalent d’incoherència
directiva és l’atàxia cerebel·losa.
Provant de sobreviure en la nostra cadira - 88